Het antwoord liet niet lang op zich wachten. De buurjongen had geruchten gehoord. IS had een hulpverlener te pakken. De gedachten flitsten door de hoofden van de collega’s. Misschien is het iemand anders. Had de buurman niet gezegd dat ze geobserveerd werden? Had de gouverneur niet geklaagd over partijdigheid van hun organisatie? Wie belt Alex zijn vrouw? Heeft hij kinderen?
In Amsterdam werd het crisisteam opgeroepen. IS had via Facebook (hoe kwamen ze in zijn account?) aangegeven dat ze om 10:00 uur, lokale tijd, zouden bellen. Dat moment was nu.
Het crisisteam had de teamrollen verdeeld; de media woordvoerder, familie-liaison, logistiek en een teamleider. Maar wie pakt die telefoon op? Op dat moment wordt er op de deur geklopt. De receptioniste komt binnen met koffie en thee. Instinctief pakt ze de rinkelende telefoon op zoals ze gewend was. Het team houdt de adem in.
Het gesprek begint. Na de eerste schrikreactie van de receptioniste komt het gesprek gestaag op gang. Heel kalm noteert ze de informatie. Ze stelt de juiste vragen en krijgt zelfs steeds meer informatie los van de ontvoerders. Deze dame is niet gewoon goed, ze blijkt een briljante onderhandelaar.
Dit verhaal is echt gebeurd tijdens een crisis management oefening die we organiseerden bij een internationale hulpverleningsorganisatie. Het is een mooi voorbeeld van hoe een collega onverwacht bij een bepaalde crisis management rol past.
Traditioneel worden crisis management rollen toebedeeld op basis van functie. Als jij de communicatie adviseur bent, dan word je verantwoordelijk voor contacten met de media. HRM’er? Personeelszaken, en doe jij de familie er maar bij.
Er valt wat voor te zeggen; om experts op hun eigen vakgebied in te zetten. Vaak is dat ook de beste keuze. Maar niet altijd.
Een belangrijk kenmerk van een crisis is de druk en de snelheid waarmee er geschakeld moet worden. Er een overflow aan informatie terwijl er juist vaak te weinig relevante informatie is voor een goed besluit. Er is tijdsdruk van de omgeving, zoals de media of de bad guys. Zij bepalen vaak het tempo. En de belangen zijn zeer groot als er mensenlevens op het spel staan.
Niet iedere collega kan met deze druk omgaan. Een collega die goed functioneert in een stabiele omgeving, functioneert soms matig (of niet) in een hogedrukpan. Andere collega’s leven juist op tijdens een crisis.
Naast de druk speelt ook de organisatiecultuur een cruciale rol waardoor niet iedereen geschikt is voor een crisisteam. Vooral in informele organisaties waarin beslissingen participatief genomen worden, voelt niet iedereen zich senang tijdens een crisis. In een crisisteam wordt er overlegd met als doel snel informatie te delen en te begrijpen. Besluiten worden snel en directief genomen. Participatief leiderschap is een luxe die door de tijdsdruk vaak niet mogelijk is. Dit directieve is een andere cultuur en daar moet je mee om kunnen gaan.
Het is dus belangrijk om de juiste collega’s voor het crisisteam te vinden. Maar hoe kom je erachter wie een goede fit heeft met een bepaalde rol en wie de cultuur van een crisisteam prettig vindt?
Soms is een organisatie in de ongelukkige omstandigheid dat ze pas in de praktijk erachter komen niet het optimale crisisteam te hebben. De crisis dient zich aan en er wordt geroeid met de riemen die men heeft. Dit pakt vaak goed uit maar soms wordt pijnlijk duidelijk dat iemand niet in het team past. Dit is op zichzelf geen schande, maar het oplossen van de crisis wordt er niet gemakkelijker van.
Veel organisaties bereiden hun team daarom regelmatig voor, door een crisis te simuleren in een training. Dit kan een simulatie van een ontvoering zijn, een auto-ongeluk met een zwaargewonde collega of mediarel in de krant waar jouw organisatie in een onfortuinlijke hoek wordt gedrukt. Zo’n simulatie is feitelijk een vorm van serieus gaming. Hierdoor wordt vaak op een avontuurlijke manier duidelijk wie zich prettig voelt in een rol en wie niet. Door met een schaduwteam te werken kunnen rollen ook afgewisseld worden. Zo kun je medewerkers testen en kunnen collega’s zichzelf testen.
Met crisis management simulaties kun je op een prettig intense manier de juiste mensen vinden én houden voor het team. Dat gaat zeker zijn vruchten afwerpen als het écht mis gaat. Iedere collega kan wel eens onvermoede crisis management talenten bezitten…
———————————————————————————————–
You are cordially invited to join us for the CSD Crisis Week, a conference and series of workshops examining all aspects of crisis management. You can select the workshops you wish to attend based on your specific training requirements.
Ebe Brons is co-founder and director of the Centre for Safety and Development (CSD) and CSE. He holds a LLM in Constitutional Law and a Master in Public Administration and Management.
He is a member of the Board of Directors of International NGO Safety and Security Association (INSSA), a member of the Dutch Security Network, and Coordinator of the Simson Security Management System.
The Centre for Safety and Development (CSD) advises government agencies, NGOs, research institutes and other organizations. It trains their staff to respond effectively to risks and dangerous situations when working or travelling abroad.
CSE offers travel security training & consultancy services to companies working in hazardous environments.
