De afgelopen jaren is ontwikkelingssamenwerking verworden tot publieke dienstverlening, als ware het een economisch proces. Doelmatig management is het hoogste criterium. ‘Meten is weten’ is het mantra geworden. Voorbeelden waar eenzijdige sturing op doelmatigheid echter tot problemen leidde, zijn er genoeg: politie, onderwijs en de zorg bijvoorbeeld.
Ontwikkelingssamenwerking riskeert steeds verder haar ziel te verliezen. En die ziel, dat is werken voor mensen met ruimte voor waarden en gevoel. Dat voelt ook de maatschappelijke achterban. Welke betrokkenheid kun je als burger nog voelen bij een dienstverlenend apparaat dat draait op overheidssubsidie? Logisch dat er als tegenbeweging allerlei particuliere initiatieven ontstaan van mensen die liever zelf een weeshuis bezoeken en opknappen. Mensen die hun familie, kennissen en vrienden met veel gevoel op de hoogte houden van het wel en wee of uitnodigen een paar weken mee te komen helpen.
Mensenwerk
Op zich is er niets mis met doelmatige dienstverlening. Het is echter zaak dat ontwikkelingshulporganisaties niet passief een extern gedefinieerde rol volgen en het daarmee verbonden sturingcriterium van doelmatigheid geforceerd blijven toepassen. Dit leidt tot steeds meer management en regelgeving en steeds minder tot een betrokken, geïnspireerd handelen.
Dit blijkt wel uit de stapeling van branchevreemde en eenzijdig op administratief beheer gerichte kwaliteitseisen. Maar ook uit de krampachtige poging om causale verbanden te leggen tussen input en impact. Bij strategievorming vanuit een dergelijk eenzijdig managementperspectief wordt een bewustzijn van eigen waarden als puur instrumenteel gezien voor organisatieontwikkeling en is organisatieontwikkeling onvoldoende verbonden met persoonlijke ontwikkeling.
Ontwikkeling van een organisatie wordt mijns inziens sterk beïnvloed door de ontwikkeling van alle medewerkers. De ontwikkeling die zij kunnen doormaken qua kennis, kunde en gedrag is bepalend voor het handelen van de organisatie. Het zoeken is dus naar mogelijkheden om de medewerker vanuit persoonlijke overtuiging en professionele kwaliteiten te laten bijdragen aan de kwaliteiten van de organisatie. Pas als de medewerker zich als mens en professional kan verbinden met de missie van de organisatie, staan de medewerker en organisatie in hun kracht.
|
Geforceerde doelmatigheid leidt tot meer management en regelgeving en tot minder betrokken, geïnspireerd handelen |
Ontwikkeling van programma’s die plaats vindt zonder authentiek eigen waardenbewustzijn, mist daarmee haar ziel en zet de deur naar verder verlies aan maatschappelijke legitimiteit wijd open. Daarmee richt ontwikkelingsamenwerking zich niet op haar essentie. Of zoals Edu Feltmann, een ‘denkadviseur’ verbonden aan het Instituut voor Groeps- en Organisatiepsychologie, stelt: er lijkt naast ‘nuttig’ geen ruimte meer voor ‘waardig’.
Die essentie ligt in het feit dat ontwikkelingssamenwerking onderdeel is van een beweging, een internationale, maatschappelijk betrokken beweging. Wat weegt, is betrokkenheid bij en inzicht in eerlijke, mondiale welvaartsverdeling en collectieve veiligheid. Niet enkel als solidariteit met hen die minder hebben, maar ook als direct betrokkene in en op het verdelingsvraagstuk. Ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties hebben daarmee een verbindende rol tussen partijen met verschillende betrokkenheid, waarden en belangen: de doelgroepen in het Zuiden, de donoren, de maatschappelijke achterban en de medewerkers.
Al deze belangen moeten met elkaar verbonden worden en in balans gehouden worden. Hoe verantwoord je aan een donor de financiële steun aan mensenrechtenactivistenorganisaties in landen waar deze verboden zijn? Hoe verantwoord je steun aan een vredesproces, als de impact van die steun voorlopig onmeetbaar is? Hoe verantwoord je de waarde van solidariteitsbezoeken aan dissidenten, als in het land niets lijkt te veranderen? Door in dialoog met je partner en de donor menselijke waardigheid als waarde te onderstrepen en tegelijkertijd te zoeken naar transparante alternatieven ter verantwoording.
Kenniswerkers
Ontwikkelingssamenwerking is geen publieke dienstverlening en dus ligt de voornaamste waarde ook niet in doelmatigheid, maar in het in beweging brengen van veranderingsprocessen vanuit gedeelde waarden. Daarmee is het dus niet een proces van enkel ‘meten is weten’ maar zeker ook van ‘weten te wegen’. Welke waarde heeft vrijheid van meningsuiting? Welke waarde heeft democratie? Welke waarde heeft de erkenning als gelijkwaardig mens?
‘Weten te wegen’ is geen puur rationeel proces, het is bij uitstek mensenwerk – werk door mensen die waarde weten te wegen, te vertalen in gedeelde waarden en gedeelde doelstellingen. De veronderstelling is dat dit gebeurt door de medewerkers die in de programma’s werken. Zij staan in contact met alle partijen. Zij kunnen vanuit hun eigen betrokken professionaliteit de belangen van de verschillende belanghebbenden verbinden in de ontwikkeling en uitvoering van programma’s. Deze medewerker heeft een andere rol. Hij is geen productiemedewerker of dienstverlener, maar met name ‘kenniswerker’, een betrokken kenniswerker. Kenniswerkers hebben kennis van de lokale situatie en van de mogelijkheden om politieke veranderingsprocessen lokaal en internationaal te beïnvloeden. En ze weten deze effectief in te zetten vanuit hun betrokkenheid en dialoog met de partners.
Zoals ook beschreven door Mathieu Weggeman in zijn boek Leidinggeven aan professionals: niet doen!, zijn kenniswerkers niet te motiveren vanuit doelmatigheid. Dit werpt de vraag op wat voor leidinggevenden of leiders ontwikkelingsorganisaties nodig hebben.
Ont-moeting
Medewerkers van ontwikkelingsorganisaties zijn te motiveren vanuit eerder genoemde gedeelde waarden en doelstellingen. Hiertoe verkennen zij de waarden van de verschillende belanghebbenden. Hun eigen betrokkenheid en waarden kunnen daarbij zowel een krachtige drijfveer als een groot obstakel zijn. Het inzicht in eigen betrokkenheid, eigen waarden en eigen belangen is dus van cruciaal belang voor de legitimiteit van hun handelen en daarmee voor dat van de organisatie. Daarmee is de uitdaging voor de leiders het strategisch proces te ondersteunen door ruimte te creëren voor het verbinden en afstemmen van de waarden van de persoon, organisatie en belanghebbenden, van binnen en buiten de organisatie.
Dit verbinden vraagt om ‘ont-moeting’. En daarmee in de eerste plaats om een investering in ruimte, tijd – een vertraging. Dit staat op gespannen voet met kortetermijn-doelmatigheidsprincipes die het tempo opjagen, waarin medewerkers focussen op wat ze moeten produceren. Daarnaast vraagt het om een investering in de kennis, kunde en het gedrag. Inzicht op basis van kennis over de context, kunde in werken aan verbinding en dialoog, gedrag dat gericht is op het leren weten, oftewel het leren duiden van betekenissen en zienswijzen. Medewerkers krijgen zo de tijd en capaciteit om zichzelf en andere betrokkenen te ontmoeten. Ont-moetingsruimte voor voelen, denken en doen, waarbinnen tijd is voor feedback, dialoog en authentieke integratie, relativering van het eigen gelijk, waardering van waarden van henzelf en anderen. Pas daarna kunnen ze tot een gezamenlijk commitment komen over gezamenlijke waarden, belangen, doelstellingen en actie. Er schuilt een enorme kracht in verbinding van medewerkers met principes als bijvoorbeeld menselijke waardigheid, solidariteit of eerlijke welvaartverdeling.
Als de waarden en aard duidelijk zijn en in evenwicht met de strategie en rol, zal de langetermijnimpact vergroot worden. De inzet van de organisatie wordt dan duurzamer en dus doelmatiger. Als er meer verbinding wordt gezocht rond waarden, belangen en rollen van alle belanghebbenden, wordt de inzet van de gehele ontwikkelingssamenwerking duurzamer en dus doelmatiger. Ik meen dat vertraging in de zin van ont-moeting, op lange termijn tot acceleratie, tot doelmatigheid leidt.
Zelf heb ik tijdens vele buitenlandse plaatsingen mogen ervaren dat – op basis van oprechte betrokkenheid en gedeelde waarden – in gezamenlijkheid veel bereikt kan worden. Dat veel in beweging kan komen, ook ondanks mandaten, missies en management. Zo viel de zorg voor volwassen verstandelijk gehandicapten tijdens de oorlog in Sarajevo blijkbaar buiten ieders mandaat. Toch was iedereen het over eens dat ook zij recht hadden op een menswaardig bestaan. En dat ze niet zouden moeten doodvriezen terwijl slaapzakken voor een andere, onbereikbare, doelgroep al drie jaar lagen te wachten. Te wachten op wie? Niet op de manager, maar op de bewaker die zich liet overtuigen dat nood – of was het menselijke waarde? – soms wetten en regels mag breken.
Verontwaardiging
Binnen de vredesorganisatie IKV Pax Christi is tijdens de afgelopen jaren met succes gewerkt aan ont-moeting, onder andere door de invoering van zogenaamde ‘blokweken’. Driemaal per jaar concentreren alle medewerkers zich op visie, contextanalyse, strategieontwikkeling, monitoring, alsmede de verbinding tussen de centrale waarden van de organisatie en de individuele drijfveren. Werkcolleges van hoogleraren over strategievorming worden afgewisseld met filosofische sessies en verbindende experimenten, met bijvoorbeeld persoonlijke ‘vredesmuziek’.
Er ontstaan gesprekken waarin mensen hun drijfveren makkelijker delen dan in het professioneel debat – drijfveren als verontwaardiging over onrecht dat onschuldige burgers wordt aangedaan of over seksueel misbruik van vrouwen als oorlogstactiek, betrokkenheid bij kinderen die als kindsoldaat worden gerekruteerd, of boosheid over de dubbele standaarden waarmee regeringen meten als het gaat om het nationaal belang, de eigen economie of veiligheid.
Dit alles vraagt van leiders de nieuwe aard en rol van ontwikkelingssamenwerking te onderkennen en de verbinding van strategie-, organisatie- en mensontwikkeling te stimuleren, die nut en waarde in balans houden. Waardevolle bewegers, die doorgaande bewegingsruimte creëren voor ont-moeting, voor en met hun kenniswerkers. Die hun medewerkers inspireren om vanuit hun eigen betrokkenheid een authentieke, grensoverschrijdende dialoog aan te gaan met andere betrokkenen. Die een bewogen organisatie stimuleren. Misschien moeten de leiders elkaar gaan ont-moeten rond waarden zodat zij ook weten wat hen zelf beweegt, en gezamenlijk een authentieke oproep doen tot maatschappelijk betrokken beweging. Een waardevolle beweging die meer is dan een doelmatige organisatie.
Freek Landmeter is directielid van de vredesorganisatie IKV Pax Christi. Hij heeft een website rondom dit thema, www.bewogen-ontmoeting.nl.
