Dit artikel maakt deel uit van de serie ‘2015: The future we want’ die OneWorld in 2013 initieerde.
Voordat minister Ploumen met haar beleidsbrief komt, doen Helga van Kampen en Peter van Lier alvast een voorzetje voor het ontwikkelingsbeleid van de toekomst.
Hulp geven, zo was ooit de veronderstelling, moest uiteindelijk overbodig worden. De cijfers wijzen uit dat we in de goede richting zijn: bestond begin jaren ‘70 nog ruim tweederde van de kapitaalstromen van Noord naar Zuid uit ontwikkelingsgeld, nu is dat nog maar dertien procent. Buitenlandse investeringen, commerciële kredieten, migranten die geld naar familie in het thuisland overmaken én economische groei van de landen zelf, hebben die financiële hulp vervangen.
Innovatie als toverwoord
De situatie anno 2013 is wezenlijk anders dan 50-60 jaar geleden, toen we er uit solidariteit mee startten. Van een stabiele situatie, met jaarlijks oplopende budgetten en min of meer gelijkblijvend beleid, hebben we nu te maken met tal van crises, snel slinkende overheidsbudgetten en technologie en digitalisering die veranderingen versneld aanjagen. Dit speelt overigens in tal van sectoren, of het nu de bouw is, de zorg, de media, het onderwijs of ontwikkelingssamenwerking. Gevestigde organisaties kampen met werkwijzen die decennia prima werkten, maar waarvan nu duidelijk is dat ze anders moeten. Innovatie is daarbij het toverwoord. Deze trend gaat gepaard met een samenleving die steeds minder lijkt te geloven in het effect van onze hulp (wat overigens iets anders is dan geven om een ander). En om die trend tegen te gaan zijn we steeds meer gaan controleren vanuit de illusie dat we dan beter grip krijgen op dat effect, dat we het de burger beter kunnen uitleggen.
Helga van Kampen is oprichter van NewHow, dat zich toelegt op de vraag hoe anders én beter (cross-sectoraal) samen te werken. Ze is Partnership Brokers trainer en geeft internationaal trainingen, o.a. voor Microsoft en de Partnership Brokers Association. Daarvoor zette ze het thema sport en ontwikkelingssamenwerking op de kaart.
Meters papier
Dat heeft de traditionele ontwikkelingshulp verbureaucratiseerd. Letterlijk, meters dozen papier worden er geproduceerd om eerst de plannen tot drie cijfers achter de komma uiteen te zetten om vervolgens die resultaten weer tot drie cijfers achter de komma te verantwoorden. Mensen die werken in de sector uiten ook steeds openlijker hun frustratie. De passie en energie, waar het ooit om begon, lijkt naar de achtergrond te zijn verdwenen. Vernieuwing komt in zo’n omgeving niet van de grond (behalve dan van enkele nieuwkomers).
Het nieuwe hoe
Toch zijn ontwikkelingsorganisaties volop op zoek naar een nieuwe invulling van hun werk. Immers, met een wereld die sneller dan ooit verandert, dringt het besef door dat je niet kunt doorgaan alsof alles bij het oude blijft. Het moet anders, daar is (bijna) iedereen inmiddels van overtuigd. Maar hoe dat moet, blijft nog de grootste vraag. Daar worstelen vele organisaties mee. Het formuleren van nieuwe millenniumdoelen biedt daarvoor geen oplossing. Wij doen hier twee voorzetten voor het nieuwe pad, voor het ‘nieuwe hoe’.
Vast staat dat de globaliseringsvraagstukken zo complex zijn geworden dat geen enkele organisatie of sector ze zelfstandig of eendimensionaal meer kan oplossen. Dat is niet nieuw, velen hebben dat reeds geconstateerd (o.a. WRR rapport). Of het nu gaat om armoede, klimaatverandering, energiebehoeften etc.; niemand heeft meer het alleenrecht op de oplossing. Organisaties, maar ook bedrijven en de overheid moeten over de grenzen van hun organisatie en sector heen kunnen (én durven) kijken.
Om problemen duurzaam te gaan oplossen, moeten we daarom:
a) Anders en intensiever gaan samenwerken, waarbij gebruik wordt gemaakt van elkaars unieke kwaliteiten en rol; en
b) Werkelijk innoveren, dat is vernieuwend gaan denken en anders gaan doen.
Peter van Lier (@peter1837) is directeur/oprichter van ‘180° Innovatie’, voormalig directeur/mede-oprichter van OneWorld en Global Village Media en initiator van onder andere het Fair Careerevent.
Anders en intensiever samenwerken
Succesvol samenwerken is ingewikkeld. Dat leert ook de ervaring van de onderlinge samenwerking van ontwikkelingsorganisaties, dat nogal eens wordt ondermijnd door verborgen agenda’s, eigenbelangen die zwaarder wegen dan gezamenlijke belangen en ongelijke machtsverhoudingen. Maar hoe ingewikkeld ook, de kracht ligt de komende jaren steeds meer in samenwerking en coalities over de grenzen van de eigen organisatie. Maar ook over de grenzen van de sector heen; tussen maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven, kennisinstellingen en (lokale) overheid en andere actoren en netwerken.Het uitgangspunt moet daarbij niet het geld zijn (‘het bedrijf als nieuwe sponsormogelijkheid!’), maar ieders specifieke kwaliteiten en unieke bijdrage. Vanuit deze unieke kwaliteiten kunnen nieuwe aanpakken ontstaan die werkelijk vernieuwend zijn. Het werkt alleen als organisaties bereid zijn buiten de eigen (denk)kaders te stappen en waar nodig over hun eigen schaduw heen te stappen, cross-sectoraal te leren samenwerken, en een open houding aan te nemen.
Succesvolle partnerschappen zijn namelijk gefundeerd op drie factoren: openheid, gelijkwaardigheid en toegevoegde waarde. Dat klinkt allemaal eenvoudig en bijna vanzelfsprekend. Maar dat is het zeker niet. Volgens Harvard Business Review (OnPoint, Autumn 2012) investeert het bedrijfsleven gemiddeld dertig procent van zijn inkomsten in partnerschappen. Maar 60-70 procent van deze samenwerkingen mislukt. Cross-sectoraal samenwerken biedt nieuwe kansen, maar vereist dan wel nieuwe vaardigheden en een andere mindset van medewerkers én organisaties.
Werkelijk innoveren
Innovatie is noodzakelijk. We weten het, iedereen heeft er tegenwoordig de mond vol van, maar er wordt bijna alleen nog maar over gesproken. Het gat tussen de intenties en de realiteit is groot. Hoe dicht je dat gat? Hoe vergroot je het innovatieve vermogen van je organisatie? Hoe kom je tot echte vernieuwing?
En dan verstaan we onder innovatie hier niet het bedenken van nieuwe producten, diensten, processen of nieuwe methoden van fondsenwerven. De grootste winst is namelijk te behalen met sociale of organisatorische innovatie: slimmer (samen)werken, anders organiseren, vernieuwend denken en anders doen, zoals o.a. onderzoek van de Erasmus Universiteit Rotterdam heeft uitgewezen.
Outside the box
Ook dat stelt bepaalde eisen aan en vraagt bepaalde vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers: experimenteren, omgaan met zaken die niet zeker zijn, durven loslaten, autonomie geven aan medewerkers die dan de verantwoordelijkheid moeten nemen, buiten de geijkte kaders denken, vanuit verschillende invalshoeken naar een probleem kijken en gezamenlijk met een nieuwe oplossing komen (co-creatie), etc. Maar ook: kunnen luisteren, de ‘ja-maars’ thuislaten, aannames ter discussie durven stellen (‘wat normaal is, is niet normaal’), vragen stellen, positief en aanhakend bij wat al werkt en de medewerkers wél energie geeft.
Kortom, het vereist een andere mindset en een andere, ondernemender cultuur.
Controle is een illusie
Organisaties moeten daar ruimte en tijd voor vrijmaken en al doende leren anders te werken. Het vraagt echter ook van de overheid, het ministerie van Buitenlandse Zaken, om die ruimte toe te staan. Het is daarom te hopen dat minister Ploumen in haar beleid opvolging geeft aan de woorden die zij bezigt in haar speeches (bijvoorbeeld: ‘Controle is een illusie. In tijden van verandering heb je niets aan blauwdrukken’). Dat betekent dat de regering, de politiek en haar ministerie meer van vertrouwen moet uitgaan en minder van controle en beknellende verantwoording. Dan kunnen organisaties en medewerkers aan de slag met de noodzakelijke vernieuwing en hun passie hervinden voor die geweldige uitdaging om de wereld iets mooier achter te laten dan we hem aantroffen.
