Tot mei 2008 was Jan de Kreij de baas van het beursgenoteerde vastgoedfonds Corio. Dit bedrijf ontwikkelt en beheert winkelcentra in onder meer Nederland, Frankrijk, Italië en Turkije, met een gezamenlijke waarde van meer dan 7 miljard euro. Voor Jan de Kreij maakt het echter niet uit of hij voor een winstgevende onderneming werkt of voor het goede doel. Zijn grootste drijfveer is het boeken van resultaten. Het voorzitterschap van Terre des Hommes, de organisatie die opkomt voor de rechten van het kind, vindt hij dan ook zijn leukste functie.
U bent sinds 1998 bestuurslid van Terre des hommes. Wat trok u aan in deze organisatie?
“Of je je nu bezighoudt met het opzetten van winkelcentra of je je inzet voor de rechten van kinderen wereldwijd, zoals Terre des hommes dat doet, het gaat allebei om het langetermijneffect van wat je wilt bereiken. Het geld dat je binnenkrijgt, moet je besteden op een manier waarmee je zoveel mogelijk waarde creëert. Je komt dan voor moeilijke keuzes te staan. Moet je al het geld besteden aan één groot project, in bijvoorbeeld, Darfur? Nee, wij kiezen er liever voor om een hospitaalschip te bouwen voor Bangladesh. Dan bestrijk je een veel groter terrein en we kunnen veel meer individuen helpen op de lange termijn. Als je scholen bouwt voor kinderen in Kenia of Somalië, hebben ze daar dan profijt van? Of worden ze gefrustreerd, want dan kunnen ze lezen en schrijven, maar is er daarna geen enkel perspectief op werk? Misschien kunnen we hen beter op een andere manier helpen.”
|
Ruzie over hulpgeld tsunami |
U heeft jarenlang belangrijke banen vervuld in het bedrijfsleven. Wat vindt u zelf uw grote kracht?
“Ik kan intellectueel oplossingen bedenken voor grote problemen. Het probleem analyseren op de economische effecten, maar ook de culturele en de individuele gevolgen. Met andere woorden: de helikopterblik. Bij Shell leer je om, vanuit de hoogte het hele speelveld te overzien. De kunst is wel dat je af en toe je helikopter laat landen, om met beide voeten op aarde te komen en resultaten te boeken..”
Als econoom bij Shell heeft u in Nigeria gewerkt en de burgeroorlog om de opstandige regio Biafra (van 1967-1970) meegemaakt. Hoe dichtbij kwam het geweld?
“Het was levensgevaarlijk in Lagos (red: de hoofdstad van Nigeria). We gingen ‘s avonds nooit de straat op. We woonden wel in een huis met tralies en bewaking, maar het was makkelijk om binnen te komen, als men dat gewild had. We hebben meegemaakt dat er bij ons in de buurt op het strand mensen geëxecuteerd werden. Dat vierden de Nigerianen als een groot feest. Ik heb daar op de televisie beelden van gezien. Mijn vrouw haalde ons kind op van school, maar ze kon niet thuis komen, omdat de weg versperd werd door mensen die de executies met eigen ogen wilden zien.
Ik heb voor Shell ook op Curaçao gezeten en de opstand in Willemstad meegemaakt, toen de hele stad werd platgebrand. Alle winkels werden beroofd en mensen namen televisietoestellen mee, maar ze hadden geen elektriciteit. Dus hebben ze die tv.’s later weer teruggebracht.”
Welk levenslessen heeft u aan uw jaren in de tropen overgehouden?
“Ik heb respect gekregen voor andere culturen. Ik heb gezien dat je, ondanks je armoede, toch een blij leven kunt leiden. De Nigerianen die voor ons werkten waren relatief rijk. Met een klein beetje extra kun je mensen het gevoel geven dat ze bijzonder zijn. Ze krijgen dan een esprit de corps, een uitstraling die doorwerkt in je hele onderneming. Dat heb ik daar geleerd.”
Bent u het eens met de critici van de huidige vorm van ontwikkelingssamenwerking dat er teveel geld over de balk wordt gegooid?
“Wij moeten voortdurend duidelijk kunnen maken, wat de resultaten van ons werk zijn. Na de tsunami, bijvoorbeeld, hebben wij al na korte tijd onze eigen accountant naar het gebied gestuurd om vast te stellen, wat er met ons geld werd gedaan. We willen voortdurend aan onze geldgevers verantwoording afleggen. Ik verwijt andere medefinancieringsorganisaties dan ook dat ze het niet zo zakelijk als wij aanpakken. (zie kader)Het probleem is dat value for money in de ogen van de ontvanger niet gelijk hoeft te zijn aan het belang van de geldgever. Je kunt wel proberen om de donateur tevreden te houden met mooie resultaten op papier, maar als het project in de praktijk niet werkt, heb je er nog niks aan. De geldgever moet er van op aan kunnen dat de projecten duurzaam zijn. Daar zoeken wij voortdurend naar.”
Mag je dan ook eisen stellen aan de ontvangende partij?
“Wij doen niets zonder dat wij een betrouwbare lokale partner hebben. Na een actie voor de aardbeving in Pakistan kon Terre des Hommes ook hulpgelden aanwenden. Wij hebben daar niet aan meegedaan, want wij zagen voor ons geen toegevoegde waarde om daar noodhulp te geven. Wij hebben toen voorgesteld om ons deel aan een andere ngo te geven die daar al bezig was. Dat lag anders na de tsunami, want wij waren al actief in India, Indonesië en Sri Lanka en hadden al een soort van infrastructuur. Wanneer die er niet is, beginnen we er niet eens aan.
In Sri Lanka willen we nu een ecohotel bouwen op één van de mooiste plekken van het eiland. Hieraan is ook een opleiding verbonden, want we willen ook dat onze leerlingen daarna een baan kunnen krijgen. Met mijn onroerend goed-ervaring kan ik de plannen daarvoor goed beoordelen. Daarbij ken ik ook mensen van Nederlandse hotelscholen die daar graag aan mee willen werken. Als dit pilotproject slaagt, gaan we het ook in andere landen proberen.”
Kunt u de effecten van uw hulp ook meten?
“Je kunt simpelweg tellen hoeveel mensen er in Bangladesh van zo’n hospitaalschip Bangladesh gebruik van maken. Je kunt makkelijk op papier zetten, hoeveel patiënten er komen en wat voor medicijnen ze meekrijgen. Dat is dus meetbaar. Als het onmeetbaar is, doen we het niet.”
Ongelijkheid tussen man en vrouw kun je niet meten.
“Wij proberen door lobbyen wetten aan te scherpen. Het meetpunt is of een wet wordt aangepast. In Nigeria heeft Terre des Hommes het vraagstuk van de kinderhandel aan de orde gesteld. Dankzij hulp van de Nederlandse overheid is daar vooruitgang op geboekt. Ons grote onderwijsproject in India is heel erg meetbaar. Acht jaar geleden zijn we begonnen om kinderen uit de laagste kasten op te leiden tot onderwijzer. De eerste leerlingen komen nu van deze school af; die kun je tellen. Je hoeft dus niet altijd af te kunnen rekenen op de euro, maar je kunt wel degelijk targets zetten. Dat doe je in het bedrijfsleven ook.”
