De start van een partnerschap lijkt in sommige gevallen op het verwekken van een kindje. De daad, het vormen van een partnerschap, is een moment van glorie. Andere partnerschappen ontstaan niet vanuit passie, maar vanwege de noodzaak een probleem aan te pakken Hoe een partnerschap ook ontstaat, er is een risico dat sommige zaken ondergesneeuwd raken.’ Aan het woord is Bas Gadiot, trainer en adviseur bij NCDO. De organisatie is op verschillende manieren betrokken bij partnerschappen, legt hij uit. Soms als partner, soms als broker, iemand die het partnerschap begeleidt en verder helpt op een manier waarbij alle partners gebaat zijn. Hoe enthousiast er vaak ook begonnen wordt, vaak beginnen de obstakels als een partnerschap eenmaal van start is gegaan. Wat de ene partij als een succes beschouwt, wordt door de andere partij anders beoordeeld. De manier waarop gecommuniceerd wordt kan verschillend zijn, of er blijken zaken van tevoren niet genoeg uitgesproken, zoals de individuele doelen van elke partner bij de samenwerking.
Olifant
‘Ik merk dat partners als ze aan de slag gaan ineens schrikken van hoe verschillend ze zijn’, zegt Helga van Kampen, oprichter van NewHow, een bureau dat zich toelegt op de vraag hoe je anders én beter cross-sectoraal kunt samenwerken. Ze geeft wereldwijd partnership broker-trainingen en adviseert cross-sectorale partnerships in verschillende fasen van een samenwerking. Praktische dilemma’s die ze vaak tegenkomt: ‘Wat communiceer je wel extern en wat niet? Welke formats gebruik je om te rapporteren? Afspraken worden anders geïnterpreteerd of de schakelsnelheden zijn verschillend.’ Ook Gadiot erkent dat er verschillen kunnen opspelen: ‘Elk partnerschap heeft een blinde vlek of olifant in de kamer. Omdat je samen wil werken, ga je bepaalde overeenkomsten sterker benadrukken dan de verschillen. Die verschillen kom je echter tegen als het partnerschap onder stress komt te staan of de complexiteit toeneemt.’
Taboes
Een broker ziet de blinde vlekken in een partnerschap en benoemt die. Ook taboes worden op tafel gelegd. In de meeste partnerschappen is een externe broker echter niet nodig en wordt deze rol door één van de partijen op zich genomen. Van Kampen: ‘Het is belangrijk dat er steeds iemand de rol op zich neemt om de samenwerking verder te helpen. Dat hoeft niet steeds dezelfde persoon te zijn. Om te voorkomen dat hij of zij erg veel verantwoordelijkheid krijgt of de samenwerking te veel afhankelijk wordt van die persoon, is het soms juist beter die rol te delen. Een andere reden om deze rol te wisselen is dat iedere fase van een samenwerking andere vaardigheden vraagt. Van Kampen voert regelmatig evaluaties van samenwerkingen uit en ziet vaak dat de procesrol niet als volwaardige rol wordt gezien. De focus ligt op resultaten.
Gezellige dingen doen
Om deze strubbelingen zoveel mogelijk te voorkomen, is het slim om in de beginfase al aandacht te besteden aan enkele essentiële vragen en hier ruim de tijd voor te nemen. Gadiot: ‘Je moet vroeg beginnen met het bepalen van je doelen en met het formuleren van een visie op hoe je die doelen wil bereiken. Bovendien moet je oog houden voor de relatie. Elkaar leren kennen. Niet alleen op persoonlijk vlak, maar ook elkaars werkpraktijk en cultuur. Wat zijn de gewoonten, hoe leren we iets, waar balen we soms van?’
Ondanks een goede oriëntatiefase lopen sommige partnerschappen vast. Op dat moment is een externe broker of facilitator een goede oplossing. Gadiot: ‘Ik werkte van 2008 tot 2013 met Israëliers en Palestijnen aan een model voor conflicthantering. Ze kwamen erachter dat naarmate ze meer praatten over die methode, hun eigen beleving van het conflict tussen Palestina en Israël steeds meer ging opspelen. Op een gegeven moment werd de spanning zo sterk dat ze een externe persoon nodig hadden voordat ze verder konden werken.’
Ruggengraat
Al die obstakels, waarom zou je er eigenlijk aan beginnen? Gadiot: ‘Partijen kunnen vaak afzonderlijk van elkaar hun doelen niet halen. Denk aan een maatschappelijke organisatie in een ontwikkelingsland die armoede wil bestrijden. Ze moet samenwerken met overheden, bijvoorbeeld om te sleutelen aan regelgeving, of ze werkt samen met het bedrijfsleven voor hulpbronnen of om het netwerk van bedrijven te benutten. Van Kampen is kritisch : ‘Ik vind dat er soms te makkelijk gedacht wordt over partnerschappen. Het kan veel opleveren, maar vraagt wel commitment, inzicht en specifieke samenwerkingsvaardigheden. Partijen roepen nogal eens dat ze samenwerken, maar eigenlijk willen ze zichzelf overeind houden. Die vraag moet je ook in het begin stellen: is een partnerschap de beste manier om je doelstellingen te behalen?’ De relatie is, daar zijn beiden het over eens, de ruggengraat van een partnerschap. Die relatie moet in ieder geval
goed zijn.
Van Kampen: ‘Vertrouwen – of het gebrek daaraan – blijkt één van de lastige dilemma’s in veel samenwerkingen. Mensen vinden dat vertrouwen er moet zijn, maar vertrouwen moet ook groeien en onderhouden worden.’
Gadiot heeft daar een mooi voorbeeld van: ‘De Palestijnen en Israëliers die een bemiddelaar hadden ingeroepen bleven daarna werken aan de doelen die ze zich hadden gesteld en behielden hun vertrouwen. Na tussenkomst van de broker belden ze elke keer als er een raket gevallen was om te vragen hoe het ging en hoe ze verder zouden werken.’
Een partnerschap op de rails zetten? Het is niet iets dat je zomaar doet, maar volgens Van Kampen en Gadiot is het de moeite waard. ‘Als het lukt, kan je met een partnerschap hele mooie resultaten behalen.’
