Dacht Cordaid directeur René Grotenhuis in de Rode Hoed voor het debat het meeste van het bedrijfsleven te kunnen leren op het gebied van efficiency, na het debat gaf hij aan het meest verrast te zijn door de manier van werken van panellid Ton aan de Stegge, berucht en beroemd vanwege Telfort en PCM. Deze topman en ondernemer ´creëert´ crisis binnen zijn bedrijf. “De organisatie mag niet stil staan, moet altijd groeien, en de concurrentie voor zijn. Je mag eigenlijk nooit tevreden zijn en achterover leunen.” Ook laat hij de top van een organisatie nooit langer dan vijf jaar achtereen op het pluche zitten. “Vanuit die dynamiek ontstaan veel mooie dingen. Je hebt een constant spanningsgevoel.” Met deze opvallende zienswijze was niet iedereen het eens in de zaal, geluiden klonken op dat deze manier van werken binnen ontwikkelingsorganisaties op veel weerstand zou stuiten.

 

 

debat2
Fotografie Friso Spoelstra

Financiële impuls
Een bezoeker uit de zaal ontkracht de ‘gewoonte’ in het bedrijfsleven om medewerkers een basissalaris te geven en bij goede prestaties een extra financiële impuls. Volgens hem was uit onderzoek gebleken dat deze methode niet werkt. Jeroen Blüm, adjunct-directeur van de Shell Foundation, heeft daar andere ervaringen mee: “Mensen worden standvastig en doortastender.” Blüm heeft een budget van 250 miljoen dat hij mag inzetten voor ontwikkelingsprojecten. “Door onze bedrijfsmatige manier van werken, maken we dit bedrag zelfs nog groter en kunnen we ons geld met factor tien inzetten voor onze projecten. Vanwege deze hoge impact voel ik me compleet senang bij een prestatiebeloning.” De aanpak stuit opvallend genoeg zakenman Aan de Stegge tegen de borst. Hij gelooft niet dat de intrinsieke motivatie van een medewerker bij ontwikkelingsorganisaties hoger wordt door een extra beloning in klinkende euro’s. Hoe verkoop je financiële bonussen trouwens aan donateurs? Is de vraag die vanuit de zaal klinkt.

 

 

Goede doelen test
Het panel van vermogende mannen is het met elkaar eens dat het gek genoeg best lastig is om een groot bedrag te doneren. Bekenden met het nodige geld op de bank, hebben moeite om een geschikt project te vinden. “Dan gaat het om een project dat meetbaar is, waar je tijdens de looptijd mee kunt kijken en dat een toegevoegde waarde heeft.” Bart Hartman richtte zijn eigen ngo op, NOTS, puur uit ongeduldigheid. In 2002 ging hij een aantal organisaties af met een paar ton, verdiend met het handelen in bedrijven en medische producten, en kreeg toen geen bevredigend inzicht in het resultaat van deze clubs. Waarop hij besloot zelf aan de slag te gaan en uiteindelijk ook de Stichting Goede Doelen Test ontwikkelde. Hartman valt het op dat veel ngo’s niet duidelijk hun doelgroep kiezen: “Zij richten zich dan op de doelgroep die nodig is voor fondsenwerving maar niet op de doelgroep die bij hun doel hoort.”

 

Dat er tegenwoordig zowel in het bedrijfsleven als bij ontwikkelingsorganisaties resultaten gemeten moeten worden, daar zijn de meesten het wel over eens. Al geeft een toehoorder het voorbeeld van onderwijs waarbij je soms een lange adem moet hebben, het kan wel twintig jaar duren voordat je het resultaat ziet van je inspanning. Investeerders  hebben vaak niet zoveel tijd, aldus Jeroen Blüm. Hier kan dus de schoen wringen of moet er op zoek gegaan worden naar een meetbaar resultaat op kortere termijn.

Uiteindelijk komen de 240 deelnemers aan het debat tot ’14 goede gewoontes van het bedrijfsleven’ waarvan ontwikkelingsorganisatie kunnen leren, een vruchtbaar resultaat. De belangrijkste drijfveer van die iedereen die iets wil bereiken, ontbreekt echter op de lijst: Passie. Het is onmisbaar als je iets wilt bereiken volgens Ton aan de Stegge; “Passie, daar begint alles mee.”

 

 

 

 The 14 habits of highly effective business in development*
– volgens debat 17 september, Rode Hoed –

1. Wees volhardend, nooit tevreden, en creëer crisis.
2. Werk met een vorm van prestatiebeloning.
3. Stel je doelen en doelgroep duidelijk. En geef inzicht in je resultaat.
4. Niet geven, maar altijd een tegenprestatie vragen.
5. Win-win denken, bij allianties moeten beide partijen er van profiteren.
6. Minder grote organisaties/conglomeraten. Focus!
7. Begin klein, zet kleine stappen.
8. De top van een organisatie mag niet langer dan 5 jaar zitten.
9. Durf los te laten.
10. Als mensen niet functioneren, gooi ze eruit.
11. Think global, act local !
12. Richt je op de klant.
13. Manage je reputatie.
14. Maak je eigenbelang duidelijk

debat3
(*Gebaseerd op het managementsboek van Stephen Covey)

 

Bewuster geworden door dit artikel?

Onze journalistiek is toegankelijk voor iedereen en dat willen we zo houden. Met een kleine bijdrage help jij ons anderen ook bewust te maken. Alvast bedankt!

Ja, ik doe graag een eenmalige donatie!
Hoeveel wil je doneren?
670

Over de auteur

Bezoek auteurspagina

Ik wil dat OneWorld blijft bestaan

AbonneerDoneer

Lees je bewust via onze wekelijkse nieuwsbrief