Werelden van verschil

Foto: Roel Burgler

Het wereldwijde besef dat ontwikkelingsorganisaties nauwer met het bedrijfsleven moesten gaan samenwerken, ontstond al in het begin van de jaren negentig. Tijdens de World Summit on Sustainable Development in 2002 werd benadrukt dat het bedrijfsleven een van de kernactoren is bij het bestrijden van armoede. Sindsdien staat publiek-private samenwerking hoog op de agenda van zowel de Verenigde Naties als het ministerie van Buitenlandse Zaken. Zo stelt dit ministerie in het Medefinancieringsstelsel hoge eisen aan de maatschappelijke oriëntatie van organisaties. Medefinancieringsorganisaties moeten aantonen dat zij partnerschappen hebben met bijvoorbeeld bedrijven of kennisinstellingen. Bovendien zijn zij sinds dit jaar verplicht om aan te tonen dat ten minste 25 procent van hun inkomsten 'uit de markt' afkomstig is of binnen afzienbare tijd zal zijn. Een partnerschap met een bedrijf kan hiervoor uitkomst bieden. Maar de roep om publiek-private samenwerking komt niet alleen 'van bovenaf': ook ontwikkelingsorganisaties en bedrijven zelf hebben beweegredenen om samen te werken.

Allereerst zijn ontwikkelingsorganisaties voortdurend op zoek naar manieren om hun effectiviteit te verhogen. De kennis en de resultaatgerichte manier van werken van bedrijven kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan die effectiviteit. Met name op het gebied van handel en de toegang tot nieuwe markten kunnen bedrijven kennis en netwerken aanbieden die ontwikkelingsorganisaties missen. Duurzame producten op de markt brengen kan nu eenmaal makkelijker met kennis en steun van commerciële partijen. Bovendien zullen bedrijven vaak eerder met innovatieve oplossingen komen als het gaat om marketing en distributie.

Globalisering is een tweede reden voor de toenemende samenwerking. De economische activiteiten van bedrijven in ontwikkelingslanden zijn fors toegenomen. Bedrijven die investeren in ontwikkelingslanden dragen bij aan economische ontwikkeling door het creëren van banen, door kennisoverdracht en de introductie van nieuwe technologieën. Van oudsher zijn ontwikkelingsorganisaties beter in het faciliteren van sociale ontwikkeling dan van economische ontwikkeling. Gebalanceerde sociaal-economische ontwikkeling is in het belang van zowel private investeerders als ontwikkelingsorganisaties. En van de doelgroep, niet te vergeten.

Ten derde worden bedrijven door hun stakeholders aangezet om behalve aan profit ook aandacht te besteden aan people, planet and  prosperity, met andere woorden: aan mens en milieu. Veel bedrijven hebben in het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kleinschalige projecten in ontwikkelingslanden opgezet. Vaak is er niet voldoende tijd en capaciteit om deze projecten zodanig vorm te geven dat zij een duurzame bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van een land. Samenwerking met een ontwikkelingsorganisatie biedt daarvoor meer mogelijkheden.

 
Afzetmarkt

Een andere reden voor bedrijven om samen te werken met ontwikkelingsorganisaties is hun imago op de arbeidsmarkt en het arbeidsethos van de werknemers te verbeteren. Nu de arbeidsmarkt weer aantrekt hebben bedrijven meer moeite geschikt personeel te vinden. Het imago van een bedrijf is van groot belang voor de populariteit van het bedrijf onder werkzoekers. Sommige bedrijven onderscheiden zich door werknemers de mogelijkheid te bieden deel te nemen aan ontwikkelingsprojecten en zelfs voor een bepaalde tijd in een ontwikkelingsland te werken.

Ten slotte kunnen bedrijven bij de samenwerking ook een commercieel belang hebben. Zo kunnen specifieke producten uit ontwikkelingslanden interessant zijn omdat consumenten ernaar vragen. Een voorbeeld is een supermarktketen die samenwerkt met een ontwikkelingsorganisatie voor de inkoop van biologische mango's uit Afrika. Maar ook kunnen ontwikkelingslanden als interessante afzetmarkten gezien worden. Bij enkele grote bedrijven, onder meer in Nederland, is tegenwoordig het concept Base of the Pyramid (BoP) in zwang. Het idee is dat mensen met weinig geld een enorm potentieel vormen voor fabrikanten die in staat zijn om aangepaste producten voor deze consumenten te introduceren.

Met lage marges en hoge volumes blijven de producten betaalbaar en is de afzet interessant voor ondernemers. Om distributie in afgelegen gebieden mogelijk te maken, kan er het beste gebruik gemaakt worden van bestaande netwerken van lokale handelaren. Toegang tot microfinanciering speelt hierbij een cruciale rol. Wanneer bedrijven met hoogwaardige, voordelige, aangepaste producten komen en ontwikkelingsorganisaties met training en microfinanciering, wordt iedereen er beter van: de consumenten krijgen toegang tot producten die voorheen onbereikbaar waren, lokale ondernemers krijgen meer inkomsten, internationale bedrijven genereren omzet en een positief imago, en ontwikkelingsorganisaties bereiken hun doelen en verbeteren hun imago door zich te profileren als ondernemend.

Traag

Hoewel er dus voldoende drijfveren zijn voor samenwerking, is het is niet makkelijk om die op een effectieve manier vorm te geven en uit te voeren. Missies en ambities van bedrijven en ontwikkelingsorganisaties zijn wezenlijk anders. De communicatie verloopt vaak moeizaam, omdat beide partijen een verschillende taal spreken. Wanneer een bedrijf in termen van afzetmarkten, winstmarges en consumenten spreekt, staan de haren bij de ontwikkelingsorganisaties recht overeind. Bedrijven kunnen zich minder voorstellen bij begrippen als gender, duurzame capaciteitsversterking en empowerment. Dit leidt tot wederzijds gebrek aan vertrouwen.

Maar het gaat ook mis bij de benadering en manier van werken. Bedrijven zijn vaak geneigd projecten snel op te starten en al doende te leren en bij te sturen. Ontwikkelingsorganisaties zijn gewend om projecten vooraf uitgebreid te onderzoeken om zo het risico op mislukkingen te minimaliseren. Omdat ontwikkelingsorganisaties bovendien meer moeite hebben om eenduidig resultaten aan te tonen, bestaat er de neiging om uitgebreid baselines te beschrijven, die mogelijk naderhand kunnen helpen om vooruitgang te meten. Vanuit de optiek van bedrijven zijn ontwikkelingsorganisaties dus vaak traag, besluiteloos en te veel gericht op onderzoek in plaats van actie.

Ontwikkelingsorganisaties gaan vaak voor verbeteringen op de lange termijn, bedrijven sturen op projectmatig succes. Van ontwikkelingsorganisaties zou je kunnen zeggen dat zij in een 'tijdelijk continuüm' opereren. Zij conformeren zich naar lokale situaties, hoeven geen resultaten op korte termijn te boeken, maar werken aan langetermijnrelaties. Bedrijven daarentegen willen projectmatiger werken en van tevoren doelen vaststellen, ze hebben weinig tijd om doelen aan te passen of beslissingen te vertragen. Vanuit het gezichtspunt van ontwikkelingsorganisaties zijn bedrijven vaak roekeloos en te weinig gericht op duurzame benaderingen voor armoedebestrijding. Overigens blijken ontwikkelingsorganisaties in de praktijk vaak minder flexibel dan bedrijven zouden wensen. Vaak hebben ontwikkelingsorganisaties te maken met vaste lokale partners, meerjarenplannen en bijvoorbeeld thematische landenkeuzen, waardoor nieuwe initiatieven niet zonder meer ondersteund kunnen worden.

Kennisverbreding

Natuurlijk hebben allianties gericht op ontwikkelingssamenwerking te maken met lastige vraagstukken. Zij werken samen met partners in ontwikkelingslanden, dus op grote afstand. Het is hierdoor lastiger om te communiceren en elkaar te ontmoeten. Ook zijn er cultuur- en taalbarrières. Daarbij is ontwikkelingssamenwerking een ingewikkeld vak: het gaat om complexe processen die veel tijd nodig hebben en waar externe factoren als natuurrampen, geweld en politieke wisselingen invloed op hebben. Hoewel ontwikkelingssamenwerking mede door deze factoren een uniek vakgebied is, kan het leerzaam zijn om te kijken hoe in een andere sector wordt samengewerkt.

Feitelijk zijn ontwikkelingsorganisaties maatschappelijke organisaties, met een externe doelstelling, die voor een belangrijk deel (vaak zelfs voor het overgrote deel) bekostigd worden door de overheid. De overheid heeft er belang bij deze organisaties te financieren, omdat zij het beleid van de overheid uitvoeren. In zekere zin lijken ontwikkelingsorganisaties wel op onderwijsinstellingen. Met name universiteiten worden door de overheid gedwongen een deel van hun inkomsten te halen uit de derdegeldstroom, wat tot meer samenwerking met het bedrijfsleven heeft geleid. Een voorbeeld van een succesvol partnerschap tussen bedrijven en onderwijsinstellingen is de onderzoekscampus in Geleen waar de Universiteit Maastricht, chemieconcern DSM en het Academisch Ziekenhuis Maastricht samenwerken aan de ontwikkeling van bioterials: 'slimme' materialen voor de medische sector. Deze vormen van samenwerking verlopen over het algemeen zonder grote problemen omdat de beide partijen tot elkaar 'veroordeeld' zijn: bedrijven kunnen niet zonder universiteiten omdat daar hun hoogopgeleide werknemers en nieuwe, te vermarkten, inzichten vandaan komen en universiteiten kunnen niet zonder bedrijven omdat deze voor stageplaatsen, financiering en kennisverbreding zorgen. Het lijkt erop dat deze wederzijdse afhankelijkheid het samenwerkingsproces positief beïnvloedt.

Eigen agenda's

Hoe zit dat met ontwikkelingsorganisaties en bedrijven? In welke mate voelen zij zich daadwerkelijk tot elkaar veroordeeld? Willen bedrijven zich echt voor ontwikkelingsdoelen inzetten of is het een marketingstunt? Zijn ontwikkelingsorganisaties van mening dat de samenwerking met bedrijven onontbeerlijk is voor het behalen van hun doelstellingen, of is het slechts een middel om subsidie te verkrijgen? De samenwerking zal pas slagen als beide partijen ervan overtuigd zijn dat de alliantie de meest effectieve manier is om de ontwikkelingsdoelstelling te realiseren. Betekent dit ook dat deze ontwikkelingsdoelstelling voor alle deelnemende partijen de meest dominante motivatie voor de samenwerking moet zijn? Nee, iedere partij kan zijn eigen agenda hebben en ook andere doelstellingen nastreven. Zolang alle partijen er maar van overtuigd zijn dat ze elkaar hierbij nodig hebben.

Hoe kunnen verschillende partijen met ieder hun eigen agenda's toch effectief samenwerken? Naast wederzijdse afhankelijkheid zijn vertrouwen en openheid belangrijke succesfactoren voor constructieve samenwerking. Vertrouwen groeit wanneer beide partijen het gevoel hebben dat ze evenveel inspanningen leveren en risico's lopen. Er zijn 'spelregels' nodig die risico's en opportunistisch gedrag inkaderen. Deze betreffen niet zozeer de inhoud van de samenwerking, maar juist het proces. Wat doen partners bij conflict?; hoe vindt uitwisseling van informatie plaats?; op welke manier wordt gemonitord?; hoe werkt het besluitvormingsproces?; wat zijn de exit-regels? enzovoort. Actief procesmanagement is nodig om conflictsituaties en mislukkingen te voorkomen. 

Danielle Puma, Tim van der Rijken en Fons de Zeeuw zijn werkzaam bij organisatieadviesbureau Berenschot.

Het artikel 'Wat ging er mis?' over de samenwerking tussen ABN Amro en Oxfam Novib is hier terug te lezen.