26_eilandjes
 

Ontwikkelingsorganisaties wordt weleens verweten te veel als eilandjes te werken rond dezelfde thema’s en in dezelfde regio’s. Maar er wordt ook heel wat samengewerkt tussen de verschillende clubs. Zo’n samenwerking is te prijzen als ze leidt tot meer daadkracht en efficiëntie, maar kan ook makkelijk verzanden in veel vergaderen met weinig resultaat. Of eindigen in ruzie. Het is de vraag in hoeverre samenwerking in de ontwikkelingssector überhaupt mogelijk is. Behalve collega’s zijn ontwikkelingsorganisaties immers ook concurrenten, die vissen in dezelfde subsidievijver en op zoek zijn naar dezelfde succesvolle projecten en ideale partners in het Zuiden. Met name oud-minister Van Ardenne dwong de ontwikkelingssector tot partnerschappen, maar voedde tegelijkertijd de onderlinge concurrentie.

Een conferentie of een congres is hét moment waar medewerkers van verschillende organisaties elkaar ontmoeten en ideeën voor samenwerking ontstaan. Vooral tijdens de borrel worden er nogal eens plannen gesmeed om in de toekomst de krachten te bundelen. ‘Al worden de meeste mensen na het congres weer opgeslokt door de dagelijkse werkzaamheden, er is er vaak wel iemand – zoals ik – die het initiatief neemt tot de volgende stap’, zegt Joris Oldenziel van Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO). Hij heeft inmiddels een respectabel aantal samenwerkingsplatformen op z’n conto. Zo was hij de afgelopen jaren een van de initiatoren van het MVO Platform, OECD Watch én de European Coalition for Corporate Justice. Het MVO Platform heeft zich sinds 2002 ontpopt tot een serieuze speler in het Nederlandse debat over maatschappelijk verantwoord ondernemen.
 

DO’S EN DON’T’S  

Tips van ervaringsdeskundige Joris Oldenziel:
· Richt een platform of netwerk alleen op vanuit een gezamenlijke behoefte
· Laat platformleden de meerwaarde ervan ervaren in hun dagelijkse werk · Formuleer heldere doelen
· Zorg voor financiering  

Op basis van zijn onderzoek geeft Bart Huttinga de volgende adviezen:
· Creëer draagvlak voor samenwerking
· Ontwikkel een gezamenlijke identiteit
· Bepaal de aard en intentie van de samenwerkingsrelatie
· Formuleer realistische doelstellingen
· Kies geschikte werkvormen
· Wees geduldig: een plant groeit niet door eraan te trekken, maar door hem water te geven.  

Een platform (termen als platform, netwerk, samenwerkingsverband en federatie worden veelal door elkaar gebruikt) heeft meestal een dienstverlenend of een strategisch doel, of beide. Als dienstverlening wordt er informatie uitgewisseld, kennis gedeeld en worden activiteiten op elkaar afgestemd. Een platform met een strategisch doel bundelt de krachten van de afzonderlijke leden: een gezamenlijke stem heeft meer volume en kracht bij het lobbyen.

Het MVO Platform begon als dienstverlenend platform en verschuift nu meer naar het tweede doel. ‘Toen we begonnen was maatschappelijk verantwoord ondernemen nog een tamelijk onontgonnen terrein’, vertelt Oldenziel. ‘Er bestond een grote behoefte bij de verschillende organisaties aan een plek waar alle informatie kon worden gebundeld. Er waren zoveel ontwikkelingen, dat het organisaties veel tijd bespaarde als ze niet afzonderlijk alles hoefden bij te houden.’

Inmiddels is maatschappelijk verantwoord ondernemen een ingeburgerd (én te pas en te onpas gebruikt) begrip. Daarmee verschoof de taakstelling van het MVO Platform. Toen het onder leiding van de nieuwe coördinator Gemma Crijns vorig jaar de behoeftes van de leden opnieuw evalueerde, bleken deze zich meer te willen richten op gezamenlijke lobby. Dat heeft nu meer nadruk gekregen. ‘Het is belangrijk om te werken vanuit een gezamenlijke behoefte, anders werkt een coalitie niet’, stelt Oldenziel. ‘Mensen moeten het platform in hun dagelijkse werk een meerwaarde vinden.’  

Kleine palmbomenZNF
Het oprichten van een platform is zeker geen garantie voor succes. Of een platform daadwerkelijk iets toevoegt en kan voldoen aan de verwachtingen van de leden, hangt volgens ervaringsdeskundigen af van verschillende factoren.

Zo zijn er lessen te leren uit het vroege samenwerkingsverband de Zuid-Noord Federatie (ZNF), die in 2006 werd opgeheven. Op initiatief van Hivos en InZet besloten in 1991 SNV, Milieudefensie, de Wereldwinkels, de Fair Trade Organisatie en kleinere clubs als WISE (World Information Service on Energy) en het radicale XminY de krachten te bundelen.

Terugkijkend is de ZNF nooit echt van de grond gekomen, aldus toenmalig Hivos-directeur Jaap Dijkstra in het onlangs verschenen hoek Hivos! 1968-2008: ‘Ik denk dat het evenwicht niet goed was. De statuur van de partners, de ervaring, de middelen, moeten ook een beetje vergelijkbaar zijn.’ De bedoeling van de ZNF was dat de organisaties zich zouden samenvoegen tot een nieuwe ‘zuil’ naast de kerkelijke organisaties en de almachtige Novib.

De ongelijkvormigheid van de partners was inderdaad een probleem, beaamt de laatste directeur van de ZNF, Erik Oostrijk, al formuleert hij het positief. ‘Je wordt heel bedreven om van je beperkingen assets te maken’, zegt hij glimlachend, ‘maar het was wel ingewikkeld, vooral later, toen de anti-globalistische discussie opkwam en de organisaties niet meer inhoudelijk op één lijn stonden.’

Bart Huttinga betwijfelt echter of dit het probleem was. Als postdoc-student van het Centre for International Development Issues Nijmegen (CIDIN) van de Radboud Universiteit onderzocht Huttinga de samenwerkingsverbanden Agri-ProFocus, STOP AIDS NOW! en MicroNed. Volgens hem was waarschijnlijk niet de verscheidenheid van de ZNF-partners het probleem, maar eerder de concurrerende ambities. De organisaties waren weliswaar verschillend in grootte, ervaring, politieke oriëntatie, maar qua werkveld was er juist veel minder onderscheid. Allemaal hadden ze de ambitie om een rol te spelen in de publieke discussie en de beleidsbeïnvloeding. En daarmee was de kiem gelegd voor (onuitgesproken) belangentegenstellingen.

Huttinga pleit juist voor samenwerking tussen verschillende soorten organisaties. ‘Zorg dat je elkaar aanvult. Agri-ProFocus bestaat uit verschillende typen organisaties, die elkaar kunnen aanvullen. Er zitten financieringsorganisaties bij en onderzoeksclubs, andere organisaties geven technische assistentie, weer andere leveren financiële diensten. Dat werkt erg goed.’  

Profilering
Een bekend probleem van samenwerking in een platform of netwerk is de zichtbaarheid van en zelfs concurrentie tussen de leden. Oldenziel over het MVO Platform: ‘We moeten altijd goed afstemmen wie de credits krijgt: wie krijgt het logo op een publicatie? Ook als een delegatie van het platform met de minister mag spreken, wil iedereen graag mee. De stuurgroep probeert hier keuzes in te maken en iedereen aan bod te laten komen.’

Deze spanning ervoer Oostrijk ook in de ZNF-samenwerking: ‘In het openbaar waren de partners altijd voor samenwerking, maar in de praktijk was men doodsbang dat het samenwerkingsverband ten koste zou gaan van de eigen profilering.’ Als gevolg hiervan hielden de samenwerkingspartners de ZNF kort. Dat uitte zich bijvoorbeeld in het niet betalen van de contributie. Oostrijk: ‘De ideeën waren groot, maar de bereidheid om mee te betalen was omgekeerd evenredig. De contributie bedroeg enige honderden guldens per organisatie. Dat was vooral om te voorkomen dat het secretariaat zich zou ontwikkelen tot een concurrent voor de partners zelf.’
 

‘Er staat zelden een beloning op goed samenwerken. Ook niet vanuit het ministerie’ 

Daarmee tekent zich een spagaat af voor het secretariaat van een samenwerkingsverband. Dat gevaar signaleert Joris Oldenziel ook: ‘Iedereen wil natuurlijk een professioneel, betrouwbaar secretariaat. Maar het gevaar is dat het steeds meer taken gaat overnemen, waardoor de leden zelf minder actief worden. Het gemeenschappelijke gevoel verdwijnt dan.’ Het MVO Platform loste dit op door middel van een stuurgroep van meerdere organisaties en werkgroepen met verschillende trekkers, vertelt Oldenziel.

Ook bij de ZNF werd het secretariaat een concurrent van de eigen organisaties. Het secretariaat ging vanwege geldgebrek seminars organiseren en projecten ontwikkelen, om zichzelf overeind te houden. Oostrijk: ‘Onze klapper was het project rond de Wereldhandelsorganisatie in 2000. Daar kregen we flink geld voor van Buitenlandse Zaken: eerst een paar honderdduizend gulden en later 1,5 miljoen euro voor vier jaar. Niet alle partners zagen dat zitten.’ Geen wonder ook, want de ZNF was inmiddels toegetreden tot de Thematische Medefinanciering en daarmee een volle concurrent geworden van de organisaties die de club hadden opgericht. Twee jaar geleden besloten de partners het samenwerkingsverband op te heffen.  

Beloning
Volgens Erik Oostrijk is het een natuurlijke ontwikkeling dat een samenwerkingsverband op een gegeven moment zichzelf ontwikkelt en een eigen koers gaat varen: ‘Je kan ervoor waarschuwen tot en met, maar het gebeurt toch.’

Nou, bij ons niet, reageert Hedwig Bruggeman, directeur van Agri-ProFocus. ‘Als bureau hebben we geen behoefte om eigen fondsen te werven. We hebben geld zat om onze taak uit te voeren. De leden van Agri-ProFocus bepalen de koers. Als zij niet verder willen, dan doeken we de zaak gewoon op.’ En het belang van de mensen die er werken? ‘Ach, dat zijn kundige mensen, die vinden zo weer een baan.’

Agri-ProFocus werd in 2004 opgericht als follow-up van de Commissie-Doornbos die van de minister voor Ontwikkelingssamenwerking moest onderzoeken hoe een partnerschap van Nederlandse ontwikkelingsorganisaties, landbouwbedrijfsleven, bedrijfsleven en kennisinstellingen kon worden opgezet. Via het partnerschap kunnen de leden samenwerkingstrajecten opzetten, informatie uitwisselen en expertmeetings organiseren. Het bureau fungeert daarbij als makelaar en katalysator. Bruggeman: ‘Heel belangrijk is te weten dat Agri-ProFocus niet het bureau is. Agri-ProFocus, dat zijn de leden: zij vormen het samenwerkingsverband.’ Daarmee is het gevaar voor verzelfstandiging van het bureau volgens haar bezworen. Huttinga trekt de conclusie: ‘Geef het gezamenlijke bureau niet meer dan een faciliterende taak, leg het initiatief bij de partners en bevestig dat steeds opnieuw.’

De voetangels en klemmen bij samenwerken zijn nauwelijks gelegen in de relaties tussen de leden onderling of tussen de leden en het bureau, stelt Bruggeman. ‘Samenwerken is vooral lastig omdat veel organisaties er niet op zijn ingesteld. De manier van werken en de projectadministraties voorzien niet in samenwerking. Ook staat er zelden een beloning op goed samenwerken. Ook niet vanuit het ministerie.’ Sinds de invoering van het Medefinancieringsstelsel zijn de procedures dichtgetimmerd en is er weinig ruimte voor flexibiliteit. Bart Huttinga vult aan: ‘Veel medewerkers zien samenwerken als iets dat bovenop het – toch al vele – gewone werk komt. Zoek daarom naar enthousiaste mensen, met hen creëer je draagvlak.’

 

Bewuster geworden door dit artikel?

Onze journalistiek is toegankelijk voor iedereen en dat willen we zo houden. Met een kleine bijdrage help jij ons anderen ook bewust te maken. Alvast bedankt!

Ja, ik doe graag een eenmalige donatie!
Hoeveel wil je doneren?
670

Over de auteur

Bezoek auteurspagina

Ik wil dat OneWorld blijft bestaan

AbonneerDoneer

Lees je bewust via onze wekelijkse nieuwsbrief