 |
| ECPDM |
Het European Centre for Development Policy Management (ECDPM) gooide vorig jaar het roer om. De veranderingen kosten zijn medewerkers 'enorm veel energie', merkt directeur Paul Engel. Eigenlijk is het een luxeprobleem, want de organisatie loopt prima. 'Er komen oneindig veel verzoeken op ons af, de medewerkers werken standaard tien uur per dag. Juist daarom waren we genoodzaakt keuzes te maken.'
Het ECDPM noemt zichzelf 'kennismakelaar': het probeert makers en uitvoerders van ontwikkelingsbeleid in de EU-landen en in de vroegere kolonieën in Afrika, de Caraïben en de Stille Oceaan (de ACS-landen) bij elkaar te brengen. Het gaat dan vooral om de politieke dialoog over ontwikkelingssamenwerking, economische relaties en bestuur en beleid. De organisatie is onafhankelijk. Ze doet onderzoek, voorziet partners van kennis, brengt advies uit en ondersteunt bij het ontwikkelen van beleid.
Doorbraak
Op vier punten moet de organisatie veranderen, adviseerde een evaluatierapport vorig jaar. Eén daarvan is dat er beter vooruitgekeken moet worden. Medewerkers moeten voortaan bij elke activiteit precies uitstippelen welk resultaat ze willen bereiken en hoe ze dat willen doen. 'Bijzonder moeilijk', zegt Engel, 'want wij zijn geen fabriek. Wij zijn bezig met processen als de ontwikkeling en toepassing van beleid. En die processen kunnen zomaar anders verlopen dan wij hadden gedacht. Daarom moeten we wel flexibel blijven. Als wij bijvoorbeeld rekening houden met een top van Europese en Afrikaanse landen, maar president Mugabe van Zimbabwe werkt tegen, dan gaat het gewoon niet door. Daar moeten we dan op inspelen. Maar we moeten er ook van tevoren al rekening mee houden.'
Een tweede punt is dat de organisatie duidelijke keuzes moest maken. 'Wij hebben studies gedaan naar capaciteitsontwikkeling in Brazilië, Oeganda, Papoea-Nieuw-Guinea en nog een heleboel landen', geeft Engel als voorbeeld. 'Op een gegeven moment hou je je met te veel landen en te veel onderwerpen tegelijk bezig. We hebben het aantal onderwerpen nu beperkt en ondergebracht in slechts drie programma's. We focussen ons nu nog sterker op de EU- en ACS-landen.'
| Tips
>> Kijk eerlijk naar je organisatie. Het is beter te veranderen wanneer het goed gaat dan wanneer het slecht gaat. |
Ook besloot het ECDPM haar partners meer strategisch te kiezen. Engel: 'Iedereen wil wel persoonlijk advies van ons handelsteam, maar wij moeten dat helemaal niet allemaal zelf willen doen. Wij hebben een heel netwerk ontwikkeld en kunnen landen en organisaties met elkaar in contact brengen. Ze kunnen beter zelf op regionaal niveau iets organiseren en van elkaar leren. Zoiets kunnen wij dan ondersteunen.'
De vierde verandering is dat het ECDPM gaat proberen om meer financiering te krijgen die niet aan project of programma gekoppeld is. 'Dat advies vond ik echt een doorbraak', zegt Engel. 'We waren te afhankelijk geworden van individuele opdrachten van donoren, driekwart van onze inkomsten was van de markt afkomstig. Maar wanneer wij een lokaal initiatief in Afrika wilden steunen van mensen die een eigen vorm van democratie wilden ontwikkelen, konden we moeilijk steun krijgen, want dat stond nog niet op de agenda. Met behulp van het Nederlandse ministerie van Buitenlandse Zaken en andere lidstaten herstructureren we nu onze inkomsten.'
Eigen tempo
Het zijn lastige veranderingen voor de medewerkers van het ECDPM, geeft Engel toe. 'Gelukkig kunnen wij onze mensen wel de tijd en de ruimte geven om zich aan te passen.' Achteraf gezien zijn echter een paar dingen onderschat. Engel: 'We hebben binnen het managementteam een verandering doorgevoerd. Een paar medewerkers die voorheen programmamanager waren, hebben nu andere verantwoordelijkheden. Dit bleek enkelen toch tegen te vallen. Als we dat hadden voorzien, hadden we daar beter op kunnen anticiperen.'
Ook had hij graag meer tijd gehad. 'We hebben er nu ruim een jaar over gedaan en we hebben al besloten de periode op te rekken tot na de zomervakantie. Ik zou het liever over twee jaar hebben uitgespreid. Nu moesten de veranderingen nogal snel doorgevoerd worden. Bovendien was vorig jaar een topjaar voor de externe fondsen die we kregen, dus er ging ook juist heel veel tijd en energie zitten in het presteren op kortlopende contracten. Daarbij komt, dat je mensen niet moet dwingen. De verandering van de cultuur, het toe-eigenen van de ideeën, ze moeten in hun eigen tempo overal vertrouwd mee raken, anders gaan ze slechter presteren. Zover is het bij ons gelukkig niet gekomen, maar ik heb op een gegeven moment wel gedacht: als we nu te hard doordrukken, gaat het mis.'
