10_818Tanz9
Foto: Roel Burgler

Het lijkt alsof de ontwikkelingssector precies weet waarover hij spreekt. Ngo’s halen kennisexperts in huis en zetten kennisprogramma’s op. Beleidsmakers, wetenschappers en mensen uit de praktijk verenigen zich in kennisnetwerken. En naar aanleiding van de net afgeronde beleidsdialoog met het maatschappelijk middenveld schrijft het ministerie in een rapport dat ‘het vergroten en verbreden van kennis en capaciteiten’ voorop zou moeten staan in de sector. Iedereen zou dus druk doende moeten zijn met het delen van zijn eigen kennis en het opdoen van nieuwe kennis. Maar komt kennismanagement in de ontwikkelingssector wel goed van de grond? En hoe werkt het überhaupt?  

Dynamiek
Het is eigenlijk een vreemd begrip, kennismanagement. Want aan kennis lijkt helemaal niets te ‘managen’. Je hebt het in huis – of niet. Je kunt hoogstens kijken welke kennis je nog mist om je werk beter te kunnen doen, en je kunt ervoor zorgen dat mensen binnen je organisatie zin krijgen om nieuwe kennis op te doen en om hun wijsheid en ervaringen met anderen te delen. En dat is ook precies waar het bij kennismanagement om draait: hoe zorg je ervoor dat de juiste kennis bij de juiste mensen terecht komt?

Schrijf alles op wat je weet en deel het uit, zou je zeggen. Of zet het op internet, zodat iedereen er wat van kan leren. Maar zo simpel werkt het niet. Kennisexperts lachen je meewarig uit als je zoiets oppert. Want wie zegt dat de juiste mensen het dan lezen? Die hebben daar misschien helemaal geen zin in. Of ze weten niet eens wat er is gepubliceerd.

Gemeenschappelijke kennis
Gemeenschappelijke kennis Cordaid-directeur René Grotenhuis wil een kenniscentrum voor de hele ontwikkelingssector opzetten. Hij broedt nog op de details, maar is al wel druk aan het lobbyen bij…  Lees verder >>>

En verwar kennis vooral niet met feitelijke informatie. Feiten, zoals de stand van zaken in een land, kun je inderdaad op papier zetten en uitdelen, maar bij kennis gaat het erom dat je informatie weet te duiden. Het gaat ook om ervaringen die je hebt opgedaan: goede en slechte ervaringen, en wat je daarvan kunt leren.

Dat kan op heel verschillende niveaus. Je kunt met je collega’s in Nederland delen welke haken en ogen je huidige project heeft. Je kunt met medewerkers van andere ngo’s van gedachten wisselen over de beste aanpak van corruptie. Je kunt met je partner in Honduras bespreken wat er mis is gegaan in het lobbytraject richting de overheid en hoe dit de volgende keer anders zou moeten. En je kunt proberen partners in het Zuiden aan elkaar te koppelen, want een vrouwengroep in Kenia kan best iets leren van het succes van een vrouwenrechtengroep in India. In dit artikel gaat het om het delen van kennis buiten je eigen organisatie: met partners bijvoorbeeld of met ngo’s, beleidsmakers en wetenschappers in de Nederlandse ontwikkelingssector.

Kenniscentra en -netwerken
De Nederlandse ontwikkelingssector telt al aardig wat kenniscentra en -netwerken. Sommige houden zich bezig met één thema, andere willen verschillende disciplines bij elkaar brengen. Een aantal voorbeelden… Lees verder >>>

Effectief kennismanagement houdt in de eerste plaats in dat je je afvraagt wat voor kennis je eigenlijk nodig hebt. Vervolgens besluit je op welke manier je die het beste kunt vergaren. Onthoud daarbij dat er daarvoor geen ‘beste’ manier is. Natuurlijk worden er in handboeken allerlei methoden uitgewerkt, maar elke methode is niet meer dan een middel, benadrukt iedereen die zich met kennismanagement bezighoudt. Je kunt talloze manieren verzinnen: je kunt een discussieplatform op internet starten, een evaluatie laten uitvoeren, een rapport publiceren, trainingen, lunchlezingen, werkbezoeken of expertmeetings organiseren. Vooral ICT-foefjes als Wiki’s en databases zijn populair. Maar elk middel heeft zijn beperkingen. Het gaat erom dat je je niet met een checklist in de hand blind gaat staren op één methode. Zoek steeds creatief naar een handige oplossing.

Maar dan ben je nog niet klaar: houd de dynamiek erin. Het is niet de bedoeling dat je alles voor jezelf houdt. Bovendien moet de kennis niet alleen worden overgebracht op anderen of vastgelegd in een document, je moet er ook voor zorgen dat mensen – uit zichzelf – steeds opnieuw bijdragen leveren. Dat is geen kwestie van mensen aan het werk zetten, maar heeft meer te maken met de cultuur die er binnen een organisatie heerst. Als mensen het belang van het delen van kennis inzien, gaan ze zelf ook op zoek naar nieuwe kennis. Kennis delen is nooit een kwestie van achteroverleunen.  

10_GhD201
Foto: Roel Burgler

Open deuren
Kennismanagement heeft zich binnen de sector ontwikkeld tot een trend – en die is vooral het gevolg van een veranderde visie op ontwikkelingssamenwerking. Westerse ontwikkelingsorganisaties en overheden willen niet langer de donor uit het Noorden zijn die de partner in het Zuiden alleen voorziet van bouwmaterialen, landbouwzaden, diensten of een zak geld. Ze zijn zich steeds beter bewust van hun plek in een complexe, geglobaliseerde wereld waarin landen allerlei politieke en economische relaties hebben. Ontwikkelingssamenwerking draait steeds meer om politieke invloed en het faciliteren van zuidelijke partners zodat die hun eigen ‘ding’ kunnen doen. Wil je efficiënt kunnen werken, dan is de juiste kennis van cruciaal belang. Of, zoals het rapport van het ministerie naar aanleiding van de beleidsdialoog ‘Ontwikkeling is verandering’ stelt: ‘Om kwaliteit te blijven "leveren", zullen we steeds opnieuw moeten "leren" door onze kennis en ervaring te verdiepen en te vernieuwen.’

Het klinkt op het eerste gezicht als een reeks open deuren. Maar kennisprofessionals weten dat de praktijk weerbarstig is. In de ontwikkelingssector grijpt men te snel naar bekende methodes. ‘Onze reflex is bijvoorbeeld al snel dat we een evaluatieonderzoek willen laten uitvoeren als we kennis nodig hebben over iets dat zich in het veld afspeelt’, stelt Rob Visser, raadsadviseur Kennis & Onderzoek bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. ‘Maar is dat altijd het juiste middel?’ Het kan vaak best anders. ‘

‘Het ministerie heeft in de archieven een schat aan informatie’ 

Het gaat er vooral om tijd en gelegenheid te creëren om kennis met elkaar te delen’, vat Rob van Poelje kort samen. Bij PSO, waar hij hoofd Kenniscentrum is, gebeurt dat niet alleen binnen de organisatie, maar vooral tussen ngo’s onderling. PSO verenigt 53 lidorganisaties die zich op een of andere manier bezig houden met capaciteitsopbouw. Al die organisaties kunnen meedoen aan leertrajecten. ‘Een van onze trajecten heet "Balanceren tussen financier en adviseur". Dit is bedoeld om mensen aan het denken te zetten over de verschillende petten die ze vaak op hebben in een internationale setting. In het leertraject bespreken we samen de dilemma’s, maar de deelnemers moeten zelf steeds weer binnen hun eigen organisatie nagaan hoe hiermee wordt omgegaan.’ Ze moeten bijvoorbeeld workshops geven en experimenten opzetten. ‘Vervolgens moeten ze dat weer terugkoppelen in de groep,’ zegt Van Poelje. ‘Het reflecteren met elkaar is dus heel belangrijk.’    

10_GuaD158

Nieuwe kennis wordt vooral binnen de eigen
organisatie gezocht

Foto: Roel Burgler

Virtueel
Net als PSO zijn ook andere organisaties de laatste jaren actief bezig met het opdoen en het delen van kennis buiten hun eigen organisatie. Denk niet alleen aan kennisinstituten zoals het Institute for Social Studies, het Koninklijk Instituut voor de Tropen en universiteiten, maar ook aan grote ontwikkelingsorganisaties. Oxfam Novib wisselt binnen de kennisbank KIC (Knowledge Infrastructure with and between Counterparts) ervaringen uit met andere Oxfam-organisaties en hun partners. ICCO, Hivos en het International Institute for Communication and Development zitten in het bestuur van het internetdiscussieplatform Dgroups (zie kader). Op het ministerie van Buitenlandse Zaken is het Directoraat-Generaal Internatonale Samenwerking actief betrokken bij het Development Policy Review Network (DPRN) en de IS-academie (zie kader).

Nog een paar voorbeelden. Het Kenniscentrum van NCDO voert evaluaties en publieke-opinieonderzoeken uit, geeft trainingen en lezingen, was dit jaar betrokken bij de Development Education Summerschool (zie Vice Versa 4, 2008) en organiseert jaarlijks de Context Masterclass voor medewerkers van ontwikkelingsorganisaties. Allemaal op het gebied van de versterking van het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking in Nederland. ‘We zijn met de Masterclass begonnen voor onze eigen organisatie, maar bij nader inzien vonden we dat te beperkt’, vertelt Annelies Kanis, hoofd van het Kenniscentrum. ‘Wat aan de orde komt, is namelijk voor iedereen interessant. Nu staat de Masterclass in principe open voor deelnemers uit allerlei organisaties. Bovendien pretenderen wij ook niet alle kennis over draagvlak in huis te hebben. De Masterclass is juist ook bedoeld om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te kunnen leren.’ NCDO geeft bovendien trainingen voor particuliere initiatieven. ‘De slag die wij op dit moment maken, is dat we, bijvoorbeeld via een onderzoek, aan onze doelgroepen de vraag stellen: wat hebben jullie van ons nodig om projecten uit te voeren?’

‘Buiten de eigen organisatie gaat de blik niet verder dan de Nederlandse sector’ 

Bij SNV houdt kennismanagement vooral in dat er flink wordt geïnvesteerd in netwerken: het uitwisselen van kennis tussen lokale en internationale ngo’s en producenten bijvoorbeeld. Omdat de ontwikkelingsorganisatie in 2002 de omslag heeft gemaakt van een uitvoerende naar een adviserende organisatie, staat ‘kennismakelaarschap’ bovenaan de agenda, aldus strategisch adviseur Pieter de Baan. ‘We moeten verder denken dan het niveau van één landenprogramma en we hebben geleerd dat we niet alles alleen kunnen doen. We moeten dus investeren in lokale en mondiale partnerschappen. Sinds 2003 hebben we regionale netwerken rondom thema’s als landbouw, toerisme, biogas en water en sanitatie. Organisaties in zuidelijk Afrika zoeken bijvoorbeeld met elkaar naar oplossingen op het gebied van landbouwketens.’

De Baan is momenteel bezig met het opzetten van corporate netwerken; deze moeten de regionale netwerken aan elkaar koppelen. Alle regionale netwerken op het terrein van bijvoorbeeld hernieuwbare energie of water en sanitatie vormen dan samen een corporate netwerk. ‘Op die manier kunnen regio’s hun kennis met elkaar delen. Ons biogasprogramma in Azië is bijvoorbeeld heel succesvol, zoiets willen we nu ook met partners in Afrika opzetten. Natuurlijk moet je altijd kijken naar de omstandigheden, want in Azië werk je op een andere manier dan in Afrika. Bovendien blijft kennis zo beter up-to-date. Belangrijk is ook dat we ons meer kunnen profileren. Er is bij SNV-partners in de diverse regio’s bijvoorbeeld veel kennis beschikbaar over biobrandstoffen, maar in het internationale debat spelen we nog nauwelijks een rol op dit terrein. Dat komt omdat de meeste mensen zo druk zijn, dat ze weinig tijd en energie vinden om die kennis naar buiten te brengen.’ De Baan verwacht dat de netwerken vooral virtueel blijven. ‘We zullen gebruik maken van ICT-middelen, de partners zullen regelmatig samenkomen, en af en toe zullen experts op een bepaald terrein elkaar ontmoeten.’  

10_GhD241
Foto: Roel Burgler

Academici
Het Kennisprogramma van Hivos wordt door diverse geïnterviewden bestempeld als ‘vooruitstrevend’, omdat Hivos mensen uit de praktijk, wetenschappers en beleidsmakers van over de hele wereld bij elkaar aan tafel zet. ‘Als je meer wilt weten over bijvoorbeeld fundamentalisme, voldoet het niet meer om iemand in te huren voor een onderzoek’, zegt Josine Stremmelaar, coördinator van het Kennisprogramma. ‘Je moet de expertise van verschillende disciplines bij elkaar brengen. Hoe moet een maatschappelijke organisatie bijvoorbeeld in de praktijk omgaan met fundamentalisme? Hoe kunnen vrouwenorganisaties zich wapenen tegen de opmars van de radicale islam welke hun bewegingsvrijheid beperkt? Die kennis is er nauwelijks, die kennis moeten we dus in samenwerking met mensen uit de praktijk, wetenschappers en beleidsmakers ontwikkelen.’ Hivos heeft momenteel vijf ‘kennisthema’s’. Voor het onderwerp pluralisme en fundamentalisme werkt de organisatie systematisch samen met de Universiteit voor Humanistiek (UvH) en het Centre for the Study of Culture and Society (CSCS) in Bangalore. ‘Zij coördineren de onderzoekskant, wij brengen praktijkervaring in. Gezamenlijk proberen we tot nieuwe oplossingen te komen. Ook beleidsmakers zijn erbij betrokken.’

‘Kennis wordt vaak alleen strategisch gebruikt’  

Dit klinkt als een gezonde aanpak – maar wat maakt dit zo ‘vooruitstrevend’? Stremmelaar: ‘Wij geven geen opdracht aan anderen om iets uit te zoeken. Wij gaan samen met onze academische partners en partners in het veld stapsgewijs te werk. We bespreken bijvoorbeeld eerst met de UvH en het CSCS wat de belangrijkste vraagstukken rond dit onderwerp zijn, dan onderzoeken we welke kennis er al is en welke nog niet, en vervolgens organiseren we workshops om de hoofdvragen te specificeren. Regionale teams organiseren daarna vervolgstappen en we organiseren conferenties om te leren van elkaar en te delen wat we al weten en wat nog niet. Op basis daarvan besluiten we op welke terreinen we verder onderzoek willen doen.’ Stapje voor stapje dus, want ‘kennisproductie is geen lineair proces en elke stap moet gegrond zijn in de praktijk.’ En steeds weer die reflectie: wat weten we al, wat werkt wel, wat niet, welke kennis hebben we nog nodig? ‘Daarom is die samenwerking met wetenschappers, beleidsmakers en partners uit de regio ook zo belangrijk. Uitgangspunt daarbij is dat de uitkomst niet alleen voor onze programma’s relevant moet zijn maar ook voor anderen in de sector. Bovendien moeten zowel praktijkorganisaties er iets aan hebben als ook academici, bijvoorbeeld voor verder onderzoek. En we hopen natuurlijk dat bepaalde uitkomsten invloed hebben op het beleid.’

Het is soms wel lastig, geeft ze toe. Want ‘wetenschappers denken op een andere manier na over een onderwerp dan mensen die er in de praktijk mee bezig zijn. Die zijn het vaak niet gewend om te reflecteren op hun werk op een manier die op kennisontwikkeling gericht is. Wel om te vertellen over hun ervaringen, maar niet om te onderzoeken waar het echt aan schort op macroniveau. En wetenschappers kunnen soms te veel gericht zijn op theorievorming en daardoor te ver van de praktijk af komen te staan.’ Gerd Junne, hoogleraar internationale betrekkingen aan de Universiteit van Amsterdam, neemt sinds juli met de Amsterdam School for Social Science Research deel aan het Hivos-programma over ‘gesloten’ samenlevingen in West-Azië. Het leuke daaraan vindt hij dat je als wetenschapper uit je ‘ivoren toren’ komt. ‘Je vertaalt de resultaten voor andere doelgroepen. Het is niet uitsluitend een researchprogramma, het overschrijdt grenzen. Het probeert kennis in de ontwikkelingssector toegankelijk te maken voor andere sectoren.’  

10_NedD868

Als mensen te lang op een plek zitten, gaan ze
gestolde kennis conserveren

Foto: Roel Burgler

Onder de maat
Het klinkt allemaal nogal gesmeerd, alsof de sector zich de kennistrend feilloos heeft eigengemaakt. Het bewustzijn is er zeker, stelt Van Poelje van PSO: ‘Organisaties weten hoe belangrijk het is om er geld, tijd en mensen voor vrij te maken.’

Maar, benadrukt hij net als de andere geïnterviewden, veel verder dan dat gaat het vaak nog niet. ‘Er wordt veel over kennis en leren gediscussieerd, maar vaak gaan die discussies alleen over kennis als product en over middelen, zoals e-learning’, vindt Josine Stremmelaar van Hivos.

They talk the talk, but they don’t walk the walk’, constateert ook Rob Visser van het ministerie. ‘We zijn al een eind, maar de praktijk loopt achter bij de goede bedoelingen.’ Hij vindt wel dat veel organisaties die MFS-subsidie krijgen van het ministerie, ‘enorm zijn opgeschoten’ de laatste jaren. ‘Dat kunnen wij op het ministerie nog niet zeggen.’ Het ministerie heeft tot zijn grote vreugde wel een hele paragraaf over kennisontwikkeling opgenomen in het rapport over ‘Ontwikkeling is verandering’, maar moet volgens hem nog een flinke slag maken.

Mike Powell, een Britse onderzoeker en consultant op het gebied van kennismanagement, constateert dat ‘het begrip en het gebruik van kennis in de ontwikkelingssector over het algemeen onder de maat’ is. Nederland staat hierin dus niet alleen.  

Nattevingerwerk
Ontwikkelingsorganisaties durven kennelijk niet in het bootje te stappen. Of ze doen een halfslachtige poging. Is het onwil of onkunde? Kennismanagement is in de eerste plaats iets heel lastigs, zeggen de deskundigen, want kennis is ongrijpbaar. Giet je het in een structuur, dan maak je er al snel iets kunstmatigs van. Giet je het niet in een structuur, dan wordt het te vrijblijvend. Daar heeft iedereen last van, niet alleen de ontwikkelingssector.

Maar er zijn ook genoeg obstakels waar de sector toch echt zichzelf in de weg zit. Ontwikkelingsorganisaties pakken het te ongestructureerd aan, vindt bijvoorbeeld Gerd Junne. ‘Ze voeren veel activiteiten uit op basis van natte vingerwerk. Ze doen gewoon wat ze altijd hebben gedaan en vragen zich te weinig af of ze wel echt verschil maken in de landen waar ze bezig zijn.’ Ook over de manier waarop ze kennis zouden kunnen vasthouden, wordt onvoldoende nagedacht. ‘In evaluaties en jaarverslagen komt bijvoorbeeld veel waardevolle kennis terecht. Maar die informatie blijft verstopt. Want die verslagen worden geschreven omdat men nu eenmaal verantwoording moet afleggen. Niemand gaat al die evaluaties en jaarverslagen doorspitten als hij informatie over een bepaald onderwerp nodig heeft. Je moet dus een goede structuur weten te bedenken. Hoe zorg je ervoor dat kennis eenvoudig te vinden is? Soms heeft het meer te maken met een levend netwerk dan een geavanceerde database.’

‘We praten liever niet over dingen die fout zijn gegaan’    

Als je serieus wilt investeren in kennismanagement, vraagt dat wat van je organisatie – en daar is niet iedereen zich van bewust. Van Poelje: ‘Het gaat altijd ten koste van andere zaken. Je moet de infrastructuur van je organisatie erop aanpassen, je moet mensen motiveren, je moet ze tijd geven om hiermee bezig te zijn, je moet erover doorpraten in functioneringsgesprekken. Er zijn nog te weinig organisaties die dit leerproces zijn ingegaan. Ze zijn te druk met hun eigen bezigheden. Je hoeft natuurlijk niet alle kennis zelf in huis te halen, als je maar wel weet waar de juiste kennis te halen valt.’

Op zich zijn er aardig wat kennisinstellingen en -netwerken waar organisaties terecht kunnen (zie kader). Denk aan de universiteiten van Maastricht, Wageningen en Nijmegen, en het Koninklijk Instituut voor de Tropen. ‘Toch denken we nog te weinig na over hoe we ons met elkaar kunnen verbinden’, vindt Van Poelje: ‘De gezámenlijke noodzaak wordt nog te weinig gevoeld.’

Ook samenwerkingsverbanden die wetenschap, beleid en praktijk dichter bij elkaar moeten brengen, zoals DPRN en de IS-academie, schieten tekort. ‘Goede initiatieven, maar op dit moment is er nog steeds te weinig aansluiting tussen praktijk, wetenschap en beleid’, vindt Stremmelaar. ‘Soms worden dingen onderzocht die al bekend waren. Of er wordt onderzoek uitgevoerd en er wordt pas in een te laat stadium naar de praktijk gekeken.’

Junne proeft zelfs wederzijds dedain. ‘Het is not done voor het ministerie om aan te kloppen bij een ngo om naar diens hulp op een bepaald vlak te vragen. Terwijl daar heel veel kennis aanwezig is. En omgekeerd nemen ontwikkelingsorganisaties het geld van de minister graag aan, maar verder deugt er in hun ogen niets van het ministerie. Terwijl het ministerie in de archieven weer een schat aan informatie beschikbaar heeft. Er wordt te weinig gevraagd en gezocht bij elkaar.’  

Foto: Roel Burgler

Nestgeur
Dat de verschillende partijen onvoldoende van elkaars kennis en expertise gebruik maken, heeft volgens Stremmelaar alles te maken met een focus op interne processen. ‘De sector is teveel in zichzelf gekeerd. Men is wel bezig met leren, maar dan vooral van de eigen ervaringen, binnen de eigen organisatie. Dat is belangrijk, maar niet altijd genoeg om complexe problemen op te lossen. Soms moet je gewoon constateren dat je belangrijke kennis niet in huis hebt. En dan moet je proactief zijn en de samenwerking zoeken met partijen die deze kennis wel hebben. Anders kom je er niet.’

Er worden genoeg debatten gevoerd in de ontwikkelingssector, maar ‘als je kijkt met de blik van een buitenstaander’, zegt Pieter de Baan, ‘dan hangt er nogal een nestgeur over. Er wordt vooral gedebatteerd over onderwerpen die voor onszelf begrijpelijk zijn. Het niet-gespecialiseerde publiek kunnen we niet uitleggen waar we mee bezig zijn.’ Kijk naar het huidige debat over nut en noodzaak van ontwikkelingssamenwerking: ‘We zijn als sector kennelijk niet in staat uit te leggen hoe het echt in elkaar zit.’

Ook Van Poelje vindt dat de sector te druk met zichzelf bezig is. ‘Het gros van de organisaties in Nederland is bezig om geld weg te zetten in allerlei projecten, te kijken of het geld goed is weggezet en te verantwoorden hoe dat is gebeurd. Zo kom je simpelweg niet toe aan het nadenken over een kennisbeleid.’

Als men op zoek gaat naar nieuwe kennis, doet men dat vooral binnen de eigen organisatie, constateert Junne. ‘En áls men al buiten de eigen organisatie kijkt, gaat de blik niet verder dan de Nederlandse ontwikkelingssector. Terwijl elders op de wereld het wiel misschien allang uitgevonden is. Neem bijvoorbeeld het Institute for Development Studies in Sussex, daar is een schat aan informatie beschikbaar. Ook in netwerken die zich richten op de uitwisseling tussen beleidsmakers, wetenschappers en de praktijk, wordt vaak alleen naar de Nederlandse context gekeken.’

‘Kennisproductie is geen lineair proces’ 

Rob Visser, die de relatie wetenschap-beleid binnen het ministerie als hoofdtaak heeft, herkent die kritiek. Er is wel al ‘enorm veel’ verbeterd in de relatie tussen ambtenaren en wetenschappers en het is de bedoeling dat bijvoorbeeld de IS-academie ook buiten de Nederlandse grenzen samenwerking gaat zoeken. ‘Momenteel is het nog te gesloten’, geeft hij toe. ‘DPRN lijdt daaronder, maar ook het ministerie. Wij kunnen echt nog wat leren van andere ministeries, zoals VROM, Landbouw of Justitie. Het is nog steeds niet gebruikelijk dat er mensen van Buitenlandse Zaken naar andere ministeries gaan en omgekeerd, laat staan dat er bijvoorbeeld veel medewerkers naar een organisatie als Oxfam Novib vertrekken.’

Er wordt momenteel veel gesproken over ‘allianties aangaan’, met het bedrijfsleven bijvoorbeeld. De Baan benadrukt dat dat niet alleen betekent dat je samenwerkt aan de uitvoering, maar ook bij het zoeken naar kennis. ‘Als jij een kennismakelaar wilt zijn op het gebied van water en sanitatie, kun je veel kennis buiten de ontwikkelingssector vinden. Er worden nog veel te weinig allianties aangegaan.’

De allianties moeten veel vaker in het Zuiden gesloten worden, vindt Van Poelje. ‘In het Grote Merengebied in Afrika zitten bijvoorbeeld diverse Nederlandse ngo’s die zich onder andere bezighouden met capaciteitsopbouw. Die kunnen dáár in een netwerk kennis met elkaar delen. Dan hoeven we niet in Nederland ook nog eens te gaan praten over capaciteitsopbouw in het Grote Merengebied.’  

Openheid
Kennismanagement gedijt het beste als je je zo open mogelijk opstelt, stelt Van Poelje. ‘Dat is natuurlijk lastig als niet iedereen binnen de sector dezelfde visie heeft op kennis.’ Er zijn twee uitersten: óf je hebt een open source-benadering en je vindt dat alle kennis voor iedereen beschikbaar moet zijn, óf je houdt het liever voor jezelf. ‘PSO zit daar tussenin: wij proberen bij 53 organisaties het leren over capaciteitsopbouw in ontwikkelingslanden te stimuleren, dus dat is al veel breder dan wat een enkele organisatie kan doen. Kennis delen met de hele sector zou natuurlijk nog mooier zijn, en blijft een mooie visie.’

‘Het lastige is’, stelt Visser, ‘dat kennis vaak alleen strategisch gebruikt wordt. Dat wat je eigen opvattingen bevestigt, gebruik je, de rest gooi je weg. Een wetenschapper die kritiek heeft, leg je gewoon het zwijgen op. Dat heeft te maken met een managementvisie die efficiency met grote letters schrijft. Die visie zit heel diep, je kunt openheid niet bevorderen met een paar maatregelen. Dat heeft grote invloed op de organisatiecultuur. Ik zie dat ook bij het ministerie. Durf je als ambtenaar belangrijke kennis die het apparaat niet welgevallig is, toch ruimte te geven?’

‘Je moet mensen hebben die opgewonden raken van een nieuw boek in de bibliotheek’     

Ontwikkelingsorganisaties, academische instellingen en het ministerie zijn tot op zekere hoogte wel open – ze moeten tenslotte ook verantwoording afleggen over hun doen en laten – maar écht open over ervaringen en aanwezige kennis is men met mate. ‘Kijk maar op websites’, zegt Stremmelaar. ‘Daar staat beschreven met welke projecten en programma’s ngo’s zich bezighouden, maar weet je dan wat ze écht doen en of het echt werkt? Wanneer we met elkaar in discussie gaan, gaat het vaak over best practices, weinig over worst practices. Terwijl je juist daar ook veel van kunt leren.’

Van Poelje beaamt dat: ‘We praten liever niet over de dingen die fout gegaan zijn. Vanwege onze accountability-cultuur zijn we bang dat we daarop afgerekend worden. Maar we weten allemaal dat de wereld complex in elkaar zit, dat er geen blueprints te verzinnen zijn. De manier waarop we iets doen in China is anders dan de manier waarop we dat in Afrika doen. Logisch dat er fouten gemaakt worden. Laten we daar alsjeblieft over praten.’

Junne vermoed dat men vooral bang is ‘te worden afgerekend in de volgende Medefinancieringsronde’. Heb je onvoldoende concrete resultaten geboekt? Helaas, dan geen subsidie meer. ‘Maar zo kan er geen vooruitgang tot stand komen, want dan durft niemand te investeren in iets ongrijpbaars als kennisbeleid. Maar het kan juist omgekeerd werken: Hivos scoorde in de laatste Medefinancieringsronde hoog als ‘lerende organisatie’ in vergelijking met diverse andere ontwikkelingsorganisaties. Toch, of juist daaróm, kregen ze subsidie. Je moet dus gewoon durven.’  

Millenniumdoelen
Een groot obstakel voor openheid vinden sommigen ook de concurrentie tussen ngo’s onderling. Van Poelje: ‘Van ngo’s wordt verwacht dat ze zich onderscheiden van elkaar. Het Medefinancieringsstelsel voedt die onderlinge concurrentie door bijvoorbeeld te eisen dat je 25 procent van je inkomsten zelf moet binnenhalen. Dat zou volgens DGIS beter zijn voor het innovatieve vermogen van de sector. Maar daarmee stimuleer je de openheid en onderlinge samenwerking niet echt.’

Stremmelaar vindt het jammer als organisaties zich sterk laten leiden door het Medefinancieringsstelsel (MFS). ‘Daardoor zijn ze te veel gericht op de producten die ze moeten kunnen voorleggen. Durf eens verder te kijken, maak eens een analyse van hoe de wereld er over tien jaar uit zal zien. Je moet je niet alleen richten op het framework van het MFS, je moet proactief zijn.’

Een andere complicerende factor is dat er veel te veel binnen vaststaande kaders wordt gedacht. Van Poelje: ‘Wij maken een nogal kunstmatig verschil tussen noodhulp en reguliere hulp. De bottleneck is juist de overgang: hoe ga je te werk als Artsen zonder Grenzen zich terugtrekt? De werkelijkheid zit iets ingewikkelder in elkaar dan onze kaders.’

Ook de Millenniumdoelen kunnen volgens hem een belemmering vormen. ‘In het MFS moet bijna alles wat je doet, uiteindelijk gekoppeld zijn aan de Millenniumdoelen. Een mooie visie, maar wie zorgt er voor duurzaamheid? Stel dat we er inderdaad voor kunnen zorgen dat in 2015 alle kinderen basisonderwijs volgen, dan willen we toch dat dat in 2016 nog steeds zo is? Kennismanagement is enorm belangrijk als het gaat om de grote, achterliggende vraagstukken: hoe bereik je duurzaamheid, hoe verhouden ontwikkelingsorganisaties zich tot overheden, welke rol kunnen ze spelen in fragiele en in stabiele staten? Het MFS biedt te weinig ruimte om hierin te investeren.’

Visser is het met de ngo’s eens dat het huidige stelsel hierin tekortschiet. ‘Een van de eisen in het nieuwe MFS zou moeten gaan over kennisbeleid, om te bevorderen dat organisaties daarin investeren.’

Ook academici hebben te maken met lastige belemmeringen. Academische instellingen zoals universiteiten en het ISS genereren veel kennis, maar de vraag is of ze de ruimte krijgen die kennis te delen. ‘Hun rol staat steeds meer onder druk’, constateert De Baan, ‘want zij hebben moeite de financiering rond te krijgen en die te behouden.’

Ook de druk om vooral te publiceren in wetenschappelijke tijdschriften zorgt ervoor dat academici minder tijd kunnen of willen steken in samenwerkingsprogramma’s met bijvoorbeeld een ngo. ‘Zo’n programma als dat met Hivos scoort in de wetenschappelijke wereld niet zo hoog’, weet Junne. ‘Vaak is het voor een wetenschapper einde verhaal zodra hij zijn onderzoek heeft afgerond. Je zou op z’n minst relevante groepen attent kunnen maken op je onderzoek.’  

Om verder te lezen
Artikelen en boeken verschenen over kennismanagement in de ontwikkelingssector:
– Ballantyne, Peter e.a., ‘Nederland kennisland’, Vice Versa, nr. 3, 2007.
– Collison, Chris & Geoff Parcell, Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations, Capstone Publishing, Oregon, 2004. Zie ook de website www.chriscollison.com.
– Heres, Mariëtte en Frans Bieckmann, ‘In search of a strategy’, The Broker, nr. 2, 2007.
– Heres, Mariëtte en Frans Bieckmann, ‘Oiling the wheels of change’, The Broker, nr. 3, 2007.
– Heres, Mariëtte, ‘Aid is a knowledge industry’, The Broker, nr. 5, 2007.
– Ramalingam, Ben, Implementing Knowledge Strategies: Lessons from International Development Agencies, Working Paper 244, ODI: Londen.
– Powell, Mike, ‘Which knowledge? Whose reality? An Overview of Knowledge used in de Development Sector’, Development in Practice, 16(6): 512-532.
– Kijk ook op www.km4dev.org en www.km4dev.org/journal voor meer leesstof.     

Verkassen
Junne vermoedt dat in de sector ook heel veel kennis weglekt door de doorstroom van medewerkers. Vooral op het ministerie is dat een probleem, zegt hij. ‘Daar moeten de meesten om de zoveel jaar verkassen. Op die manier gaat heel veel kennis verloren. Ik heb wel eens gehoord dat een nieuwe medewerker bij het ministerie van Buitenlandse Zaken gewezen werd op een doos onder zijn bureau. Daarin zat alles wat hij moest weten, zei men. Dat werkt natuurlijk niet, want wie gaat dat nu allemaal lezen?’

Rob Visser ziet het doorschuifsysteem van BuZa juist niet als probleem, eerder als voordeel. ‘Je krijgt steeds weer frisse mensen op een plek. Als mensen te lang op een plek zitten, gaan ze gestolde kennis conserveren. Dat is ook niet goed. Maar inderdaad, er moet wel meer worden geïnvesteerd in een mechanisme voor kennisoverdracht. Er zijn nu opleidingsfaciliteiten voor mensen die niets weten over ontwikkelingssamenwerking, er zijn overdrachtsmemo’s, maar er zou wat mij betreft ook minstens een week uitgetrokken moeten worden voor de overdracht.’

Visser vindt het probleem niet zozeer dat medewerkers op een gegeven moment vertrekken, maar dat niet altijd de juiste mensen worden binnengehaald. ‘Het gaat bij kennismanagement niet om de hoeveelheid kennis die je in huis haalt, maar om de lerende attitude van medewerkers. Als ik kijk naar het ministerie: het stikt hier van de kennis, maar die wordt onvoldoende benut.’ Hij is al heel blij met de promotieregeling van het ministerie, want ‘hoe meer ambtenaren promoveren, hoe beter. Wetenschappers zijn tenslotte voortdurend bezig met kennis.’ Maar nieuwe ambtenaren zouden ook veel meer op nieuwsgierigheid moeten worden geselecteerd. ‘We hebben al genoeg mensen in huis die mooi kunnen praten, we moeten veel meer mensen hebben die nieuwsgierig zijn, mensen die het brede verband begrijpen. Als je echt een goed kennisbeleid wilt hebben, moet je er in ieder geval voor zorgen dat je mensen in huis hebt die opgewonden raken van een nieuw boek in de bibliotheek.’       
  

Bewuster geworden door dit artikel?

Onze journalistiek is toegankelijk voor iedereen en dat willen we zo houden. Met een kleine bijdrage help jij ons anderen ook bewust te maken. Alvast bedankt!

Ja, ik doe graag een eenmalige donatie!
Hoeveel wil je doneren?
670

Over de auteur

Bezoek auteurspagina

Ik wil dat OneWorld blijft bestaan

AbonneerDoneer

Lees je bewust via onze wekelijkse nieuwsbrief