Donordarlings

01-11-2004
Door: Tekst: Marc Broere


Najaar 2004, een willekeurige dinsdagmiddag in de Keniaanse hoofdstad Nairobi. Het is druk in het kindertehuis van Imani. Een Nederlandse cameraploeg bergt net haar spullen op als de verslaggever en de fotograaf van IS, het voorlichtingsblad van minister Van Ardenne, arriveren. De journaliste krijgt nog net het visitekaartje van Wil Jansen, hoofd ontwikkelingssamenwerking van de stichting Doen, die goedgemutst het tehuis verlaat.

Er zijn meer Nederlandse gasten aanwezig die zich kind aan huis lijken te voelen. Een zakenman bijvoorbeeld die onlangs met een groep vrienden de Kilimanjaro beklom om daarmee sponsorgelden voor het project binnen te halen. En verder jonge vrijwilligers, die druk in de weer zijn met het helpen bij de activiteiten in het kindertehuis.

Imani is door ontwikkelingsland 'ontdekt'. Het project heeft dan ook een belangrijk pleitbezorger in Nederland. Minister Van Ardenne verklaart in interviews dat Faith Wanjiru, de bevlogen oprichtster en directrice van Imani, haar belangrijkste inspiratiebron is.

Leermeesters vanuit niets

Iedereen met veldervaring binnen de ontwikkelingssamenwerking krijgt vroeg of laat met een donordarling te maken. Sommige ontwikkelingswerkers zien hun eigen project tot donordarling uitgroeien. Dat overkwam bijvoorbeeld Peter de Lange. Lees verder...

Deze uitspraken hebben de belangstelling van media en donoren gewekt. Voor het oog van de bezoekende media speelt Faith het spel professioneel. Ze hemelt 'haar goede vriendin' Agnes van Ardenne op. Aan de muren van Imani hangen zelfs gesigneerde posters van Van Ardenne, die enkele weken geleden ook al op bezoek was. Faith zegt tegen de journalisten dat de volgende vondeling die naar Imani gebracht zal worden de naam Agnes van Ardenne krijgt. Ondertussen bekwaamt Faith zich tussen de kinderen in het bellen blazen, wat mooie plaatjes voor de fotograaf oplevert.

Sexy

Al die aandacht komt goed uit. Hoewel het kindertehuis al sinds 1992 aan de weg timmert en ondersteund wordt door het Internationaal Christelijk Steunfonds (ICS) en Terre des Hommes Nederland, heeft men eigenlijk nog één grote donor nodig. Met 'ambassadeur' Van Ardenne lijkt het er nu op dat het kindertehuis de potentiële donoren voor het uitkiezen heeft.

Leny Kling, regiodirecteur van Terre des Hommes in Oost-Afrika, ziet de aandacht voor Imani echter met gemengde gevoelens aan. Terre des Hommes ondersteunt Imani al sinds 1996, toen Agnes van Ardenne nog een onbekend Tweede-Kamerlid was. Dat Imani nu lijkt uit te groeien tot een 'donordarling' verbaast Kling overigens niet: 'Je hebt nu eenmaal mensen die iets uitstralen dat westerse donoren aantrekt. Faith is bij uitstek zo iemand. Haar project en haar persoon komen sexy over.' De Keniaanse Faith Wanjiru was modeontwerpster, maar na een ernstig auto-ongeluk ging zij zich ontfermen over straatkinderen en vondelingen in Nairobi. Zeker bij de damesglossy's gaat dit verhaal erin als koek. Kling vertelt eerlijk dat de meningen over Imani op het regiokantoor van Terre des Hommes in Nairobi verdeeld zijn. 'We hebben het regelmatig over Faith. Met onze Afrikaanse medewerkers wil ze niets te maken hebben. Faith wil alleen maar met mij en mijn andere Nederlandse collega praten. Ze windt jullie om haar vingers, houden onze Afrikaanse medewerkers me altijd voor. Het is moeilijk om dit op waarde te schatten, want het kan ook gewoon met jaloezie en afgunst te maken hebben.'

'Paradepaardjes van donoren worden ingezet voor voorlichtingscampagnes'

Beeld: Roel Burgler

Wat er mis kan gaan

Donordarlings heb je in de vorm van landen, organisaties en personen. In 1975 schreef de journaliste en schrijfster Renate Rubinstein dat men in linkse kringen de eigenaardige neiging heeft zich in een linkse staat onmiddellijk en totaal te identificeren met de regering van het land. Ook binnen de ontwikkelingssamenwerking zie je dit fenomeen terug, vooral in de jaren zeventig en tachtig. Lees verder...

Ook Kling heeft kennis genomen van het enthousiasme van Van Ardenne over Imani. Hoewel Terre des Hommes het ook als een compliment kan zien dat de minister warmloopt voor een van haar projecten, vindt Kling de opmerkingen uit kwalitatief oogpunt voor het project niet verstandig. 'Eigenlijk zijn het loze kreten. Betekent dit een "commitment" van de minister om Imani langdurig te ondersteunen? Nee. Verder verlangt de minister van Terre des Hommes en andere ontwikkelingsorganisaties dat ze resultaten laten zien. Daarbij gaat het niet om het verstrekken van onderdak of het geven van onderwijs, maar om wat voor toekomst we de kinderen uit onze projecten later kunnen geven. Faith Wanjiru is een vrouw die het liefst alle straatkinderen van Nairobi wil opnemen. Ze houdt enorm van kinderen en vindt dat ze allemaal een goed dak boven hun hoofd moeten hebben. Maar over hun toekomst denkt ze minder goed na. Het liefdevol opvangen van kinderen en ze naar school sturen wil nog niet zeggen dat ze later als zelfstandige burgers in de maatschappij terechtkomen.'

Twee jaar geleden stelde Faith voor om ook baby's te gaan opvangen. 'Terre des Hommes heeft toen gezegd dat ze hiervoor maar ergens anders moest aankloppen en dat we het geen verstandig idee vonden. Met een eenmalige donatie van de Nederlandse ambassade heeft ze nu een groot gebouw neergezet en dat volgestopt met baby's. Maar welke kwaliteitszorg geef je aan die kinderen? Kun je ze een toekomst garanderen? En zo ja, wat is die toekomst dan? Daar houdt Faith zich veel minder mee bezig, terwijl het nieuwe Nederlandse ontwikkelingsbeleid zulke vragen juist wel stelt. In hoeverre is het dan verstandig van de minister om juist dit project zo op te hemelen? En omdat Van Ardenne roept dat het haar lievelingsproject is, dreigt een overaanbod aan donoren. Daar kan Imani helemaal niet mee omgaan, omdat de capaciteit van de organisatie er niet op toegerust is.'

Strategisch belang

Mandela's miljoenen

De telefoniste op het kantoor van de Nelson Mandela Foundation is kortaf: 'U kunt een aanvraag voor een gesprek sturen naar ons e-mailadres. Maar of u ook antwoord krijgt, is een tweede.' De stichting die de naam draagt van Zuid-Afrika's grootste icoon wordt bedolven onder de aanvragen voor ontmoetingen met Mandela. Hij is de vreedzame 'smart bomb' van de Zuid-Afrikaanse diplomatie en wordt nog steeds gevraagd om inzamelingen of liefdadigheidsavonden op te luisteren. Vandaag de dag weigert hij. 'Don't call me - I'll call you', kondigde hij eerder dit jaar aan. Hij is 'met pensioen gegaan van zijn pensioen'. Lees verder...

Donordarlings zijn binnen de ontwikkelingssamenwerking een bekend fenomeen. Ontwikkelingsorganisaties identificeren zich graag met succesvolle landen, personen of projecten en willen deze steunen. Naast het willen meeprofiteren van het succes dat deze organisaties hebben, spelen ook strategische overwegingen een rol. 'Het is strategisch van belang voor Nederlandse ontwikkelingsorganisaties om bijvoorbeeld grote partners in Zuid-Azië te ondersteunen, omdat deze een enorm bereik hebben', stelt Paul Hoebink, hoofddocent ontwikkelingsstudies aan de Universiteit van Nijmegen. 'Een grote partner in India of Bangladesh betekent dat een Nederlandse organisatie honderdduizenden mensen extra bereikt en die resultaten kun je laten zien aan je eigen achterban. Daarom zal een organisatie als Novib maar al te graag aanschuiven in een consortium van donoren dat Brac ondersteunt.' Hoebink ziet hier ook weinig gevaren in, mits de donororganisatie geen oogkleppen gaat opzetten. Dat gevaar kan om de hoek kijken. 'Een partnerorganisatie kan zo belangrijk worden dat de tendens ontstaat om alles wat ze rapporteert voor lief te nemen. Een donor kan dan de neiging hebben daar niet doorheen te willen prikken, omdat men op een aantal strategisch belangrijke terreinen verder wil met de partner.' Hoebink herinnert zich dat Novib in de afgelopen twintig jaar twee keer in conflict is geraakt met een belangrijke partnerorganisatie. Eerst met Sarvodaya op Sri Lanka en daarna met Aware in India. 'In beide gevallen heeft Novib het lef gehad om de samenwerking stop te zetten', aldus Hoebink.

Emotionele weerzin

Dat het ook anders kan, weet Harrie Oostrom uit zijn praktijk als ontwikkelingswerker. Toen Oostrom van 1990 tot en met 1996 voor SNV in Nairobi werkte, maakte hij de schaduwzijde van een donordarling mee. De Undugu Society of Kenya was in de donorwereld een begrip. Het was het verhaal van de Nederlandse pater Nout Grol, die met veel succes aan de weg timmerde in de armste wijken van hoofdstad Nairobi. Straatkinderen kregen hun waardigheid weer terug in boksscholen en er ontstond een heel scala aan andere activiteiten om de bewoners van de talloze sloppenwijken en de straatkinderen een beter leven te geven. SNV behoorde tot de eerste donoren van de Undugu Society en zag deze een beetje als 'zijn' organisatie. Ook in Nederland bestond een bloeiende vriendschapsvereniging met Undugu. De charismatische Grol wist zijn geesteskind goed te verkopen en overal donorgelden los te krijgen. Maar Oostrom had concrete voorbeelden van mensen die op de boekhouding van Undugu werkten en verdachte dingen zagen, en getuigenissen van straatkinderen die vertelden wat er werkelijk gebeurde in de projecten. De kritiek op Undugu werd steeds breder gedragen. Toch weigerde SNV de steun aan de organisatie stop te zetten. Het veldkantoor maakte zijn eigen overwegingen. 'Zij waren juist blij om een organisatie als Undugu in het pakket te hebben', zegt Oostrom. 'Met zo'n grote en prestigieuze partner kun je veel geld wegzetten en heb je een deel van je portefeuille gedekt. Bovendien was Undugu erg goed in het schrijven van projectrapportages met prachtige foto's erbij. Er zaten dan ook mensen die het ngo-circuit door en door kenden en precies wisten wat de donoren wilden horen. Organisaties als SNV hebben op hun beurt natuurlijk ook partners nodig waarmee ze kunnen scoren en waarmee goede public relations te behalen valt. Het was dus een "perfect match". Zo'n samenwerking stop je niet zomaar.'

Toen SNV uiteindelijk toch een brief met opbouwende kritiek op het functioneren van Undugu schreef, kreeg het een hele boze brief terug. Oostrom: 'We moesten onze plaats kennen. Wie dachten ze bij SNV wel dat ze waren? De Keniaanse directeur van Undugu had overal contacten in Nairobi en in de internationale donorgemeenschap. Omdat Undugu zo'n bekende organisatie was die wereldwijd publiciteit kreeg en door talloze donoren werd ondersteund, hadden ze een behoorlijke machtspositie verworven. Na één brief is SNV dan ook maar gestopt met het leveren van kritiek, want ze zouden het ons in Kenia nog behoorlijk lastig kunnen maken.'Hoe het er vandaag de dag met Undugu voorstaat weet van Oostrom niet. Volgens Leni Kling van Terre des Hommes is Undugu tegenwoordig juist een voorbeeld van een ngo die constructief en professioneel met donoren omgaat.

Charismatische personen

Natuurlijk kan een organisatie niet zomaar tot donordarling uitgroeien. Je moet eerst in positieve zin opvallen en de aandacht van donoren trekken. Meestal staat er aan de basis van een donordarling een charismatische persoon. Voorbeelden zijn Fazle Hazan Abed van Brac, en Muhammad Yunus van de Grameen Bank (beide in Bangladesh). Ook Nout Grol en Faith Wanjiru passen in deze categorie. Nadat er één donor over de brug is en de organisatie successen kan laten zien, volgen er meer. Dan begint de organisatie ook te groeien. Sommige organisaties kunnen probleemloos uitgroeien tot ware 'hulpmultinationals' en kwalitatief goed werk blijven verrichten. Ze worden de parels van de internationale ontwikkelingswereld en krijgen onderscheidingen en laureaten. Bij andere organisaties gaat de groei echter gepaard met problemen. De charismatische oprichters blijken soms geen goede managers te zijn, maar weigeren in het belang van de organisatie een stap terug te doen. Echte managers die wel worden aangetrokken, blijken op hun beurt vaak weer een stuk minder gemotiveerd en missen de 'drive' van de oprichters. Eenmaal aan het groeien, besluiten ontwikkelingsorganisaties vaak om zich naast hun 'core-business' ook op andere terreinen te gaan begeven. Ze komen in andere kringen terecht, bijvoorbeeld in de nationale politiek. Sommige ngo's zien op tijd dat ze te snel groeien, zoals bijvoorbeeld Kuleana in Tanzania. 'Kuleana begon als een heel effectieve organisatie op het gebied van de rechten van straatkinderen', zegt Peter de Lange, relatiebeheerder Tanzania en Kenia van ICCO. 'De organisatie werd steeds groter, kreeg bekendheid in heel Oost-Afrika en begon zich ook met media en lobbywerk bezig te houden. Gelukkig zag het management op tijd in dat het uit de klauwen begon te lopen en de organisatie minder effectief werd. Nu hebben ze in overleg met hun donoren een nieuw strategisch plan gemaakt, waarin ze meer zullen terugkeren naar de kernactiviteiten waar ze ooit mee begonnen zijn.'

Geen blauwdruk

'Weeskinderen doen het goed op de fondsenmarkt.'

Beeld: Roel Burgler

Een blauwdruk voor de omgang met snelgroeiende ngo's en donordarlings bestaat niet, blijkt uit gesprekken met betrokkenen. Paul Hoebink stelt dat er nooit wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar het fenomeen van de donordarling en naar de groeifases die ngo's doormaken. 'Wat zich hier wreekt, is dat Nederland geen denktank heeft op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Onze ministers voor Ontwikkelingssamenwerking zijn altijd hopeloos naïef geweest op dit terrein. Er zijn veel project- en programma-evaluaties, maar over de kenmerkende ontwikkelingen binnen ngo's bestaat nul komma nul materiaal. Er mag veel in-house kennis zijn bij Nederlandse organisaties, maar die is niet systematisch georganiseerd en kan maar moeilijk gedeeld worden. Pronk had altijd het naïeve idee dat hij vooral onderzoekers in ontwikkelingslanden zelf moest financieren, Herfkens wilde de boterham van de Nederlandse onderzoekers niet besmeren, en Agnes van Ardenne lijkt maar in beperkte mate geïnteresseerd in onderzoek en kennis - zij denkt dat je het ontwikkelingsprobleem oplost door vooral maar te doen. Gelukkig lijkt er recent op het ministerie wel een duidelijke omslag plaats te vinden, en gaat het onderzoeksbeleid fundamenteel veranderen.'

Consultant Annemiek van Voorst is wat minder pessimistisch. Ze was jarenlang hoofd Azië van Cordaid en had in die hoedanigheid veel met partnerorganisaties te maken. Van Voorst denkt dat er zeker binnen de grote ontwikkelingsorganisaties veel kennis aanwezig is over de groeifases van ngo's. 'Bij Cordaid werd altijd veel kennis verzameld en gedeeld. Voor de andere medefinancieringsorganisaties geldt hetzelfde. Bij de nieuwe thematische medefinancieringsorganisaties zal dat wat minder zijn.' De pragmatische kennis bij de projectmedewerkers is zeker aanwezig, stelt Van Voorst. De kennis is alleen nooit omgezet in studies, artikelen of concrete richtlijnen. Het is ook niet zo zwart-wit, benadrukt ze. De rol van ngo's in India is niet te vergelijken met de rol van ngo's in Bangladesh. Dat vereist dan ook een totaal andere benadering van de donor. Daar kun je niet met blauwdrukken gaan werken.

Zelf onderscheidt Van Voorst twee soorten ngo's. Aan de ene kant heb je professionele ngo's, die met een standaardmodel werken, bijvoorbeeld een onderwijspakket, dat telkens opnieuw in een gebied, provincie of zelfs een ander land gebruikt wordt. Zolang de programma's goed gemanaged worden en er een goede inhoudelijke en financiële rapportage is, ziet Van Voorst geen enkel gevaar als zo'n ngo uitgroeit tot een ware gigant in het ontwikkelingsland. Ingewikkelder wordt het bij organisaties die gebaseerd zijn op een sociale beweging. Van Voorst heeft bijvoorbeeld veel te maken gehad met Shack Dwellers International, een succesvolle beweging van krottenwijkbewoners die onder andere actief is in Zuid-Afrika, India en de Filippijnen. 'Met zulke organisaties moet je als donor voortdurend in discussie blijven. Ook moet je ze wijzen op de legitimiteit van hun activiteiten tegenover hun achterban. De sociale organisatie van dergelijke ngo's is essentieel voor hun succes. Het begint met een spaargroepje, dan een wijkgroep, een federatie - in dat proces zijn geen "shortcuts". Onder druk van sommige donoren, of fanclubs in het Westen die niets anders doen dan fondsen werven, dreigt het gevaar om een paar passen af te willen snijden om maar te kunnen groeien.'

Goede managementstructuur

Donordarling MYSA organiseert sportactiviteiten voor de jeugd in de sloppenwijken van Nairobi. Ze zijn zo populair dat ze strenge voorwaarden kunnen stellen aan hun partners. Maar prinsen mogen wel even meespelen.

Beeld: Sven Torfinn

Ook binnen ngo's in ontwikkelingslanden zelf wordt terdege nagedacht over de valkuilen van het succesvol zijn en een te snelle groei. Een goed voorbeeld is de Mathare Youth Sports Association (MYSA), die sportactiviteiten organiseert voor de jeugd uit de sloppenwijken van Nairobi. Ook worden de jongeren geschoold in maatschappelijke activiteiten, zoals het geven van aids-voorlichting. MYSA heeft een positieve wending gegeven aan het leven van vele kinderen in de sloppen. Vorig jaar won de organisatie een van de prijzen van het Prins Claus Fonds en werd ze genomineerd voor de Nobelprijs voor de Vrede. Het is dan ook niet verwonderlijk dat MYSA zeer populair is onder westerse donoren. Voorzitter en oprichter Bob Munro heeft bij andere populaire ngo's zien gebeuren dat de boel in elkaar stortte toen de 'founder' vertrok of overleed, of dat er een ander type mensen in de organisatie kwam naarmate de groei toenam. Undugu is daar het beste voorbeeld van. Munro heeft daarom veel tijd gestoken in het ontwikkelen van een goede managementstructuur voor MYSA. De organisatie moet zo dicht mogelijk bij haar roots blijven, namelijk de kinderen uit de sloppenwijken. Munro: 'Onze voltallige staf is binnen MYSA zelf opgeklommen. MYSA werkt in de sloppenwijken met een leiderschapsysteem. Degenen die zich het meest profileren in het vrijwilligerswerk, zoals het begeleiden van de voetbalteams of het geven van aids-voorlichting, krijgen bij ons scholing en een baan aangeboden. We rekruteren nooit van buiten.' Eenmaal in dienst bij MYSA worden de jongeren verder geschoold. Het is namelijk de bedoeling dat ze rond hun vijfendertigste uitkijken naar een nieuwe baan. MYSA wil per se niet alleen een organisatie vóór maar vooral ook dóór jongeren blijven. Er is een spaarplan ontwikkeld voor de medewerkers en ze kunnen samen met hun familieleden training krijgen om een eigen bedrijfje op te zetten. 'Als ze dan op hun vijfendertigste met pensioen gaan, kunnen ze zo in het familiebedrijf stappen', zegt Munro. Anderen stromen door naar het Keniaanse bedrijfsleven of de sportsector. Daar verdienen ze ook meer dan bij MYSA. Uit deze 'gepensioneerden' worden weer bestuursleden gekozen. Zo staat er een nieuwe generatie klaar die later de voorzittershamer van Munro kan overnemen en die grootgebracht is in de filosofie van MYSA.

Innovatieve activiteiten

Krasse breuk

Donoren verbreken niet gemakkelijk de relatie met hun cliënten, of dat nu landen zijn of organisaties. Er is één beroemd voorbeeld van een plotselinge verandering: de moord in Suriname, 8 december 1982, op vijftien leden van de oppositie. 'Dat was een krasse breuk', zo typeert journalist en Surinamekenner John Jansen van Galen de Nederlandse reactie. De moordpartij stond zo ver buiten de praktijk van de Nederlands-Surinaamse dorpspolitiek dat een echte cesuur de enig denkbare reactie leek. Lees verder...

In de praktijk blijkt dat iedere ontwikkelingsorganisatie haar eigen beleid heeft met betrekking tot succesvolle partners. Bij Cordaid was het zo dat de aard van de samenwerking op een gegeven moment veranderde. Van Voorst: 'De financiële component werd minder belangrijk. Je gaf bijvoorbeeld nog maar 50 duizend euro per jaar; geld dat bedoeld was voor innovatieve activiteiten zoals het opzetten van een lobbyeenheid. Vanuit India werd op een gegeven moment door grote partners gezegd dat men van Cordaid geen geld meer wilde, maar wel internationale contacten. Toegang tot politieke netwerken in de Europese Unie bijvoorbeeld. Of we gingen ons gezamenlijk richten op kennisontwikkeling, bijvoorbeeld op het terrein van stedelijke leefbaarheid. Dat zijn andere manieren van samenwerking.' Bij ICCO heeft Peter de Lange zijn eigen richtlijnen: 'Wij stappen in ieder geval niet binnen bij een donordarling om ook een graantje van het succes mee te pikken en ons vlaggetje te planten. Als ik een financieringsaanvraag krijg en de betreffende ngo blijkt al door zes of acht anderen te worden gefinancierd, moet ik "nee" zeggen. Bij ICCO hanteren we de richtlijn dat we niet samenwerken met ngo's als er al vier andere donoren zijn.' ICCO hanteert de filosofie van de meerwaarde, stelt De Lange. 'Onze steun moet daadwerkelijk iets toevoegen aan de betreffende partnerorganisatie. Bij een lokale ngo die al vier andere donoren heeft, kun je amper nog iets toevoegen.' Aan de andere kant moet je ook voorzichtig zijn als je de enige donor bent die een partnerorganisatie financiert. 'Dan krijg je zo'n rare relatie, omdat de betreffende ngo voor financiering alleen maar van ons afhankelijk is.' ICCO stemt bovendien haar financieringen in Nederland af in het Gemeenschappelijk Overleg Medefinanciering (GOM), en in Europees verband met APRODEV.

Ngo's stellen echter ook eisen aan donoren. MYSA bijvoorbeeld is zeer kritisch geworden met wie ze wel en met wie ze niet wil samenwerken. Nu de organisatie is uitgegroeid tot donordarling kan ze zelf voorwaarden stellen. Munro zegt niet op zoek te zijn naar donoren, maar naar partners. Organisaties die voor traditionele donor willen spelen, wordt tegenwoordig onmiddellijk de wacht aangezegd. Munro geeft een voorbeeld: 'We hadden een grote buitenlandse donor die steeds hogere eisen ging stellen aan het schrijven van projectrapportages. Tientallen ngo's in Nairobi zijn gespecialiseerd in het schrijven van projectrapportages, maar hun activiteiten stellen niet zoveel voor. Wij zijn gespecialiseerd in praktijkwerk en het schrijven van projectrapportages, waarvoor de lat steeds hoger wordt gelegd, kost onze jongeren nogal wat moeite, zeker ook omdat Engels vaak hun derde taal is. We hadden met de donor afgesproken dat het leren schrijven van projectrapportages onderdeel zou worden van de samenwerking, zodat we in de toekomst konden rapporteren volgens de maatstaven van onze partner. Maar toen we onze eerste rapportage hadden ingeleverd, kwam er een enorm botte reactie - en dat terwijl het opbouwen van zelfvertrouwen onder jongeren nu juist een van de hoofddoelen van MYSA is. Ik heb toen gevraagd om een ander contactpersoon en dat werd geweigerd. Toen hebben we het contract eenzijdig opgezegd, terwijl we nog veel geld tegoed hadden. Dit was namelijk geen partner, maar een donor.'

In het begin stuurden donoren met de zak geld ook nog wel eens westerse vrijwilligers mee, die dan een plekje in het project moesten krijgen. 'Daar hadden we helemaal niets aan', stelt Munro. 'MYSA gaat uit van "learning by doing". Dat kan alleen de jeugd van Mathare zelf. Het kwam erop neer dat onze jongeren de vrijwilligers uit Europa en de VS dingen leerden en niet andersom. Verder moesten ze in Mathare Valley altijd begeleid worden omdat het anders te gevaarlijk was. Dat kostte ons steeds minimaal twee medewerkers, die als een soort lijfwacht om de vrijwilligers heenliepen. Ook konden ze niet in de sloppenwijken wonen, zodat de paar auto's die we hadden voortdurend onderweg waren om die vrijwilligers op te halen en weer weg te brengen. Nu zijn we daar heel duidelijk in: als we expertise van een ontwikkelingswerker nodig hebben, vragen we die zelf aan. Maar we laten ze ons niet meer opdringen.'

Kneepjes van het vak

Groeien moet

We moeten de afspraak met Fazle Hazan Abed, oprichter en directeur van Brac, op het laatste moment afzeggen. Onze gastheer, de directeur van Terre des Hommes Nederland in Bangladesh, belt een tikkeltje zenuwachtig met de secretaresse van Abed. 'Het is eigenlijk ongepast om een afspraak met hem af te zeggen', zegt hij. 'Fazle Abed is een van de belangrijkste vips van ons land.' Lees verder...

Toch kan er in de praktijk nog een hoop worden verbeterd, vindt Leny Kling van Terre des Hommes. Ze doelt daarbij met name op de samenwerking tussen verschillende donoren die een project ondersteunen. Vooral als Terre des Hommes de eerste donor is die een project 'ontdekt'. Kling: 'Als wij eenmaal beginnen met een organisatie, volgen er vaak snel andere donoren. Als Terre des Hommes meedoet, zal het wel goed zijn, redeneren andere donoren wellicht.' Het verbaast haar echter dat er dan meestal geen contact gezocht wordt met Terre des Hommes. 'Ik vind het toch opmerkelijk dat de Nederlandse ambassade in Nairobi een kindertehuis voor baby's neerzet zonder zich af te vragen of er ook andere donoren bij Imani zijn betrokken. Waarom worden die niet eens gepolst over hoe zij over het project denken? Of neem een project van ons voor straatkinderen in Kampala, die in hun eigen gemeenschap worden opgevangen. Dat is een hartstikke leuk project, dat wij als eerste ontwikkelingsorganisatie met 15 duizend euro ondersteunden. Daarna komt opeens Cordaid binnen met een bijdrage van nog eens 50 duizend euro. Waarom bellen ze ons dan niet even om te vragen hoe onze ervaringen met deze partnerorganisatie zijn? Overleg is zo belangrijk. Je deelt daarmee ook de kneepjes van het vak.'

Kling verlangt een zekere loyaliteit van partnerorganisaties. Deze moeten ook open kaart spelen tegenover hun donoren. Het liefst ziet ze dat lokale ngo's één keer per jaar gezamenlijk met al hun donoren om de tafel gaan zitten. Soms gebeurt dat al. Kling is benieuwd hoe het met Imani verder zal gaan. 'Als allerlei donoren zich ermee gaan bemoeien, kan het best zijn dat we zeggen: Faith, nu moet je een keuze maken.' Ze voegt eraan toe dat Faith Wanjiru een van de weinige personen is die ze kent die donoren durft af te wijzen. 'Dat baseert ze meestal op heel basale dingen, zoals iemands gezicht dat haar niet aanstaat.' Imani is ook een voorbeeld van een organisatie die Terre des Hommes tot strategische keuzes dwingt. 'Terre des Hommes kan ervoor kiezen om partnerorganisaties tot een bepaald niveau te brengen en dan uit het project te stappen. Dat zouden we bij Imani ook kunnen doen als onze overeenkomst in 2006 afloopt. Anderzijds is dat jammer, omdat andere organisaties er dan met de resultaten vandoor gaan. Maar ik heb ook geen zin om in een wespennest te gaan zitten van donoren die om het hardst schreeuwen dat Imani "hun" project is. Terre des Hommes gaat er niet om zitten vechten. Er zijn zoveel kinderen te helpen in Kenia. Dan gaan we wel een deur verder.'



Reacties